توانایی تفکر استراتژیک

توانایی تفکر استراتژیک

توانایی تفکر استراتژیک­ برای مدیران ورهبران در سطوح مختلف سازمانی، امری حیاتی است. تجربیات ویژه کاری می­توانند به توسعه­ی قابلیت تفکر استراتژیک افراد کمک­کنند. فرهنگ نیز در کنار سایر عوامل می­تواند آن را تقویت­ یا محدودنماید. رهبران به عنوان سازندگان و تغییردهندگان فرهنگ می­توانند طوری عمل کنند که ارتباط بین فرهنگ سازمانی و فرآیند یادگیری تفکر استراتژیک را حداکثر ­کنند. اجرای آموزش­های رسمی، فعالیت­های رشددهنده، میل یادگیری خودمحورگونه، می­تواند رهبرانی با قابلیت تفکر استراتژیک برای ارتقای چیزی که رهبری اش ­می­کنند، بسازد.

کلمات کلیدی: تفکر استراتژیک، آموزش مدیریت، توسعه­ی رهبری،

فرهنگ سازمانی «فرهنگ استراتژی را بعنوان ناهار می­خورد.» این عبارت مدیریتی مثالی است برای تایید این­که استراتژی چگونه بدون وجود ارزش سازمانی، باورها و فرضیات شکست­می­خورد.(ویک، 2006) توانایی خورده شدن استراتژی توسط فرهنگ اساس این توصیه است که رهبران تلاش زیادی را برای هم­ سویی فرهنگ و استراتژی انجام میدهند. با این حال، مدت زیادی طول­کشید تا تشخیص­داده­شود که فرهنگ می­تواند استراتژی انتخاب­شده­ی اولیه را به دلیل نزدیکی باورهای مشترک تصمیم­گیرندگان در مورد اهداف سازمان، شایستگی، و محیط، به شدت محدودکند(لورش،1985). علاوه بر این، پیش فرض­های به اشتراک­گذاشته­شده در مورد ماموریت اصلی سازمان نه تنها استراتژی، بلکه چشم­انداز را نیز محدودمی­کند (شاین، 2004). بنابراین، یکی از اساسی ترین عناصر در هر فرضیه نقش­های رهبری-ایجاد چشم­انداز (ساشکین ساشکین،2003 )- مهارمی­شود، مگراین­که از تفکر به منظور توسعه آن استفاده­شود، تفکر استراتژیک(هراکلئوس،1998) توسط فرهنگ سازمان تقویت­می­شود.

تفکر استراتژیک به عنوان یک توانایی فردی به رسمیت شناخته شده­است(هنفورد،1995؛ لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1978)، با این حال ما در مورد توسعه آن آگاهی اندکی ­داریم. کار محدودی  توسط پرداختن به فرد، گروه، و عوامل ذهنی موثر در تفکر استراتژیک، انجام­شده­است، اگر چه تعدادکمی چارچوب و مدل­های توسعه­  پیشنهاد شده­است(بن، 2005؛ کیسی و گلدمن،2010).  اهمیت عوامل سازمانی و این­که چگونه رهبران می­توانند براین عامل­ها تفکر استراتژیک را در سازمان ترویج­دهند، به صورت عمیق درنظرگرفته­نشده­است . این مقاله یک مدل پویا از چگونگی توسعه­ی تفکر استراتژیک می­سازد. ما فرهنگ و دیگر عوامل مرتبط با سازمان راکه بر فرایند یادگیری تفکر استراتژیک تاثیرمی­گذارند را کشف­می­کنیم. استراتژی­هایی که رهبران می­توانند به کار گیرند تا بر این عوامل اثربگذارند، ارائه شده است.در مورد روش­های آموزش رهبران جدید و مدیران در استفاده از این روش بحث­شده­است.

جنبه های استراتژیک رهبری  

به عنوان یک فرایند تاثیرگذار، رهبری به عنوان هدف­گذاری و نتیجه­گیری در تغییر چشم­انداز مطرح­شده­است(آنتوناکیس، سیانسیولو، و استرنبرگ، 2004). در سراسر نظریه­ها، چشم­انداز به عنوان مهم­ترین عامل رایج در روش­های تحول رهبری­عنوان شده است(ساشکین ساشکین،2003). ساشکین­ها(2003) اشاره کرد­ه­اند نظریه­پردازان زیادی (به عنوان مثال، باس، بنیس و نانوس؛ کنگر وکانوگو؛هاوس؛کاتر،ژاک، و هسکت؛ کوزس وپوسنر) نشان­دادند که رهبران نیازدارند چشم­اندازها را توسعه­دهند، ارتباط چشم­انداز را تفصیل و القاکنند، توجه پیروان را به چشم­انداز مدیریت­کنند. محدودیت­های تمرکز بر داشتن و برقراری ارتباط چشم­انداز (به تنهایی) توسط نظریه پردازان استراتژی مینتزبرگ، آلستراند، و لمپل(1998) در شناسه­ی «مدرسه کارآفرینی» آن­ها؛ به عنوان یکی از 10 راه توسعه استراتژی سازمانی مورد بحث قرار گرفت. آنها توضیح دادند از آن­جا که مدرسه کارآفرینی مملو از  چشم­انداز توسعه و رهبری رویاگونه به عنوان پادزهر برای خطای برنامه­ریزی استراتژیک است:«هر سازمان خود احترام به طور ناگهانی باید یک چشم انداز بناکند»(ص 36). این تمرکز که عمق و سختی تفکر استراتژیک را نادیده­می­گیرد، توسط مینتزبرگ (1994) به عنوان «یک فرایند بسیار پیچیده، که پیچیده­ترین، ظریف­ترین، و گاهی عناصر ناخودآگاه تفکر انسان را درگیرمی­کند، معرفی­شده­است(ص 111). تحقیق در مورد مدیرانی که از دیدگاه مینتزبرگ خارج­شدند: کسانی که موفق­نشده­اندبه علت عامل­های شخصی، از جمله عدم توانایی برای تغییر از تمرکز فنی به سوی استراتژیک این­گونه عمل­کرده­اند( یوکل،2006).  

توجه  اخیر به «رهبری استراتژیک» منعکس­کننده­ی تمایل به درک بهتر این موضوع است که تغییرات نه تنها در تمرکز خود بلکه در کل سازمان ، و در انجام این کار، تبدیل کل نهاداست( یوکل،2006). رهبری استراتژیک به عنوان تفکر، اقدام و تاثیر بر افراد و تیم­ها برای پیشبرد مزایای رقابتی سازمان تعریف­شد (هیوز و بیتی، 2005). این نوع رهبری با چشم­اندازگسترده تر- در حوزه­ی سازمان و روابط خارجی آن - و اثرات فراگیرتر و ماندگار از رهبری عادی متمایزمی­شود. پژوهش­ها در مورد رهبری استراتژیک به صورت محدود شرح­داده­شده­است و از آن به علت تمرکز بر متغیرهای دموگرافیک به جای زمینه علی آنهاانتقادشده­است (آنتوناکیس و همکاران، 2004).

یوکل (2006) نشان­می­دهد که رفتارهای اصلی رهبری استراتژیک، نظارت بر محیط و تدوین استراتژی است و دیگران نیز ارتباطات، هم­محوری سازمانی، و نظارت بر خروجی­های عملیات را اضافه­کرده­اند.(آوولیو،2005؛ هیوز و بیتی، 2005؛ پیساپیا،2009). ابزارهای متعددی برای ارزیابی رهبری پیشنهادشده­اند مانند اندازه گیری توانایی­های فردی رهبری«استراتژیک»؛ با این حال، در عمل، آنها تنها بر ارتباط  برای القای  چشم انداز و / یا داشتن یک طرح برای پیاده­سازی آن تمرکز دارند (گلدمن، 2005). اگرچه مهارت­های ارتباطی به رهبران کمک­خواهندکرد که استراتژی را پیاده­کنند، اما این مهارت­ها تنهایی بدون توان تشخیص ضروریات برای مهارت اجرای استراتژی کافی­نیست. همان­گونه که در ادبیات استراتژی شرح داده­شد،

رفتارهایی که نظریه­پردازان رهبری به عنوان نیاز رهبران استراتژیک تشخیص­داده­اند، شباهت قابل توجهی به فعالیت­های مربوط به فرآیند­های برنامه­ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک دارند(به عنوان مثال، اندروز، 1971، عدن و آکرمن، 1998؛ اشتاینر، معدنچی، و گری، 1982). در بیش از 30سالی که از پژوهش­های استراتژی گذشت، ماهیت و شیوه­های مربوط به توسعه­ی استراتژی و فرآیند تصمیم­گیری استراتژیک، از جمله تاثیر بر قدرت و سیاست و نقش آن در تغییر، مورد اکتشاف­قرارگرفته­است. (بن، 2005). ادبیات استراتژی به جای توسعه­دهندگان تفکراستراتژیک(پوراک و توماس، 2002) به اتفاقات منفرد در مقابل یادگیری طولانی و بیشتر مربوط به کاهش از طریق تصمیم­گیری تمرکزکرده­است(به عنوان مثال، پالایش ادراکی).

بنابراین، آنچه که ما در مورد رهبری استراتژیک مربوط به دو بعد از  سه بعد آن است-«اقدام و تاثیر»- مانند آن­چه که توسط هیوز و بیتی تعریف­شده است(2005). یک شکاف در مورد آن­چه از«تفکر» می­دانیم، وجوددارد. تفکر استراتژیک در سازمان  علاوه بر کمبود در ادبیات تفکراستراتژیک، در عمل نیز یک شکاف وجود دارد. در مطالعه­ی کارآیی شرکت­ها در صنایع و کشورها عدم حضور مدیران ارشدتفکر استراتژیک به عنوان یک کاستی عمده معرفی­شده­است.(بن، 2001؛ ایسری،2002؛، میسون، 1986؛ هولمانتل و زابریسکی،1991 ). این نگرانی وجود دارد که این شکاف ادامه­خواهدیافت: بن (2005) اشاره­کرد که تفکر استراتژیک توسط هیئتی از خبرگان به عنوان یکی از 10 زمینه حیاتی برای پژوهش آینده­ی مدیریت شناخته­شده­است. علاوه بر این، نظریه­پردازان رهبری و استراتژی نشان­داده­اند که تفکر استراتژیک در سطوح سازمانی مختلف مورد نیازاست. با توجه به ویتلی (2006)، نیاز به اطلاعات و مهارت های تفکرکه  قبلا در حیطه­ی رهبران ارشد قرارداشت در حال حرکت به عمق سازمان­هاست، به گونه­ای که هر کس نیازدارد بتواند اطلاعات پیچیده را تفسیرکند و واقعیت خود را ایجادکند. نظریه های جدیدتر  استراتژی که بر فرآیندهای سازمان و روال تمرکزدارند، نشان­می­دهد که تفکر استراتژیک است برای کسانی که  نزدیک به مشتری کارمی­کنند هم مفید است(فلوید و وولدریج، 2000؛ جانسون، ملین، و  ویتینگتون، 2003).

 شکل  SEQ شکل \* ARABIC 1-مدل یادگیری تفکر استراتژیک  شکاف موجود در تفکر استراتژیک به دلیل عدم درک از مفهوم کلی آن  (بن، 2001؛ لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1994) و توسعه­ی محدود آن در میان رهبران سازمانی است (بن، 2005). شاغلین و نظریه پردازان به اشتباه از «تفکر استراتژیک»،  «برنامه­ریزی استراتژیک» و «مدیریت استراتژیک» به جای هم استفاده­می­کنند. این مورد از سردرگمی قابل توجه ادبیات گذشته­ ناشی­شده­است، نه تنها به عنوان جانشین بلکه به عنوان هم اسم و هم فعل استفاده­شده­اند(اشتاینر و همکاران، 1982).  تفکر استراتژیک به عنوان یک فعالیت فردی به رسمیت شناخته­شده­است که از زمینه­ای که در آن رخ می­دهد تاثیر می­پذیرد(لیتکا،1998). ادبیات شامل تعریفی ساده نیست و بر اساس بررسی ما، آن را  به صورت مفهومی، سیستم­گرا، جهت­دار، و تفکر فرصت طلب تعریف­می­کنیم(هنفورد، 1995لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1978) که منجر به کشف استراتژی­های سازمانی جدید، و مبتکرانه می­شود(هراکلئوس،1998). توسعه­ی توانایی تفکر استراتژیک فردی، نیاز به درک آن­چه در طول فرایند تفکر استراتژیک رخ­می­دهد به همراه عوامل فرعی دارد. ما مدل توسعه­ایی را بر اساس تحقیق از شاغلین و نظریه­پردازان استراتژی، توسعه­ی تخصص، یادگیری بالغ، و «مدرسه­ی یادگیری» ساخت استراتژی، پیشنهادکردیم(مینتزبرگ و همکاران و همکاران، 1998). پیشینه­ی مدل ما نیز به خوبی خود مدل در نشریات گذشته شرح­داده­شده­اند(کیسی و گلدمن، 2010، گلدمن، 2007، 2008b). در این­جا مروری کوتاه ارائه­شده­است؛ بخش­هایی از مدل در شکل 1 نشان داده­شده­است.  ما اشاره­کردیم که توسعه­ی توانایی تفکر استراتژیک یک فرد یک فرآیندی یادگیری تجربی پویا، تعاملی، و تکرار شونده­است(کیسی و گلدمن، 2010). همگام با مینتزبرگ و همکاران (1998) استراتژی «مدرسه­ی یادگیری» همان­گونه که از طریق «فرآیند آشفته­ی یادگیری غیررسمی» رشدکرد، ظهوریافت. (مینتزبرگ، 1994، ص108). یک فرد هنگامی که در حال تکمیل فعالیت­های توسعه­ی استراتژی ازجمله بررسی، پرسش، مفهوم­سازی و آزمون است، استراتژیک(برای توسعه­ی استراتژی) فکرمی­کند(کیسی و گلدمن، 010). این چهار فعالیت انجام­شده بر یک بنیان مستمر، بی هیچ نظم خاصی اجراشدند. تفکر استراتژیک (به عنوان یک فعل) هر دو بخش از فرآیند توسعه است و با آن ارتقا می­یابد(به عنوان اسم) علاوه بر این، تفاوت­های خاص فردی، تجارب کاری، و عوامل سازمانی در تعامل با افراد دانشی  روند تفکر استراتژیک، صنعتی که در آن فعال هستند، و توانایی تفکر استراتژیک  برای توسعه بیشتر توانایی برای تفکر استراتژیک در نظر گرفته­شده­است(کیسی و گلدمن، 2010). عوامل فردی شامل سبک­های یادگیری و عادات شخصی و شیوه­های برخورد با مسائل استراتژیک است. تجربیات کاری شامل نه دسته از فعالیت هاست، هر یک با ویژگی­های لازم برای بالا بردن توانایی تفکر استراتژیک است. مثال­ها عبارتند از: کار در انواع مختلف محیط کار، داشتن یک مربی در اوایل دوران کار، شرکت در جلسات متمرکز برنامه­ریزی استراتژیک، و مسئولیت در عملیات اصلی رشد سازمانی. عوامل سازمانی که بر افزایش توانایی تفکر استراتژیک تاثیرگذارند شامل تعدادی از شیوه­های هر دو گروه- و سطح سازمانی با توجه به روشی است که مردم با هم کار می کنند و با محیط وفق می­یابند. مثال­ها عبارتند از: نظارت برطبیعت و پایش محیط، عمق پرسش از ایده­های جدید، رسیدگی به خطاها، و تقویت دیدگاه­های متضاد. رفتارمربوط به این شیوه به راحتی قابل­مشاهده­است، رهبران روش را برای تبدیل­شدن به بخشی از آن­چه که ما فرهنگ سازمانی در نظرمی­گیریم، از طریق تعامل و شکل­دهی تصحیح­می­کنند(شاین، 2004). فرهنگی که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کند ایجاد و تغییر فرهنگ سازمانی یکی از کارکردهای مهم رهبری است(آنتوناکیس و همکاران، 2004؛ ساشکین و ساشکین،2003؛ Wheatleyویتلی،2006؛یوکل،2006).

تعریف شناخته­شده­ی شاین (2004)  از فرهنگ آن را به عنوان الگویی از تعهدات اساسی مشترک که یک گروه آن را برای حل مشکلات تطابق خارجی و یکپارچه سازی داخلی می­آموزد، و   به اندازه­ای خوب کارکرده­است که بتوان آن را معتبر دانست، وبنابراین، به اعضای جدید به عنوان راه درک، تفکر، و احساس رابطه با آن مشکلات، آموزش­داده­می­شود.(ص. 17)شاین ، با اشاره به این که اگر رهبران با فرهنگ کاری نداشته­باشند، قربانیان آن خواهندبود، فرهنگ را وظیفه­ی رهبر، و عامل تمایز مسئولیت از مدیران می­داند. تاثیر فرهنگ بر استراتژی سازمانی به این صورت در نظرگرفته­می­شود: باورهای مربوط به شایستگی­های سازمانی، چشم انداز، اهداف، بازارها، رقابت، تمایز، و عملکرد محصول می­تواند باعث­شود رهبران استراتژی را محدود (از طریق نزدیک بینی) و یا خیلی گسترده کنند( از طریق عینک رز رنگی، لورش، 1985، شاین، 2004). همان­طور که پیش از این اشاره­شد، ادبیات استراتژی این مسائل را توصیف­می­کند، اما دستورالعمل کمی ارائه­می­دهد(پوراک و توماس، 2002). چالش پیش روی رهبران برای کاهش تاثیر منفی فرهنگ بر استراتژی است، یا به عبارت دیگر، به تقویت تفکر استراتژیک افراد استراتژی در تمام سطوح سازمانی را توسعه­می­دهد. مدل ما از چگونگی آموزش تفکر استراتژیک بر چگونگی اجرای آن دلالت­دارد. 

ابتدا، رهبران می توانند برای درک عادات خود و شیوه­های مربوط به توسعه توانایی تفکر استراتژیک  به دیگران کمک­کنند. به عنوان مثال، نظریه­ی یادگیری تجربی کلب (1984) به فعالیت های تفکر استراتژیک گره خورده است(پویش، سوال، مفهوم­سازی، و آزمون)، و اجرای لیست سبک یادگیری او ممکن­است  افرادی با نگرش بر تمایلات تفکر استراتژیک خودشان را فراهم­آورد(کیسی و گلدمن، 2010). دوم، رهبران می­توانند در گزارش­های مستقیم، برای توسعه­ی تفکر استراتژیک در برنامه­های توسعه­ای، نمایش تجارب کاری­شان را (گلدمن، 2007) دخیل­کنند. سوم، رهبران می توانند توانایی تعیین معیار و جلسات برنامه ریزی استراتژیک را  بیشینه­کنند. این مورد با حصول اطمینان از این­میسر است که این فرآیندها ویژگی­هایی را درگیرمی­کنندکه ایجاد تفکر استراتژیک را ارتقا­می­دهند(گلدمن، 2008b). مکانیزم اولیه جانشانی فرهنگ شاین نمونه ی رفتار رهبران که تفکر استراتژیک را تقویت می کند آن چه مورد تمرکز و  اندازه گیری است جهت­دهی استراتژیک برای اساسا متفاوت بودن و ردگیری خروجی­ها در مقابل آن دیدگاه تاثیر آن جهت­دهی بر جامعه اهداف کارآیی مالی و عملیاتی 5 تا بیش از 10 ساله بررسی و بحث مداوم در مورد تغییرات خارجی­ای که در 5 تا ده سال آینده بر سازمان اثرخواهندگذاشت مبنای تخصیص منابع محصولات، خدمات، ایده­ها، و روش­هایی که سازمان را در 5 تا ده سال آینده به موفقیت­خواهندرساند   آموزش/کمک خارجی در مورد موضوعاتی که در 5 تا ده سال آینده سر راه سازمان قرارخواهندگرفت توسعه­ی طرح­های عملیاتی آینده قبل از ایجاد طرح­های جدید مبنای استخدام، ترویج و اخراج پرسش از استخدام­شوندگان برای سنجش توان تفکر استراتژیک­شان در اختیار داشتن کارمندانی که ترکیبی از تصدی­گری­های جدید و طولانی مدت­شان در سازمان را منعکس­کنند تعیین طرح­/آموزش­های توسعه­ی فردی سالیانه­ی خاص برای ارتقای تفکر استراتژیک شفاف­سازی هنگامی­که ترویج بر پایه­ی توانایی تفکر استراتژیک است آن چه مدل سازی و رهبری شد رفتارهای مرتبط با پایش محیط و تشخیص الگوهای تاثیر­گذار بر آینده رفتارهای پرسش­گرانه برای به­دست­آوردن چشم­اندازی جدید رفتارهای مربوط به مفهوم­سازی امکان­های متفاوت رفتارهای مرتبط با آزمون تاثیر تغییرات بر کارآیی مبنای پاداش ومقام چرخش­ رهبری پروژه/فعالیت­هایی که نیاز به تفکر استراتژیک­دارند واردکردن ارزیابی توانایی تفکر استراتژیک در ارزیابی­های سالانه­ی کارآیی پاداش مالی به شخص یا گروهی که استراتژیک فکر­می­کند شناخت شخص یا گروهی که استراتژیک فکرمی­کند به صورت آشکار و عمومی واکنش به بحران ها و حوادث بحث آزاد در مورد آن­چه رخ­داده­است،

واردکردن دیدگاه­های متفاوت پرسش­گری باز توجه به این­که چگونه سیاست­ها و روندهای شرکت بحران را ایجادکرده­است  منبع: تطبیق از شاین(2004)؛ مثال ها از نویسندگان   این سه فعالیت ممکن است تجاربی را که افراد دارند و روش به­کارگیری برخی از فرایندهای سازمانی را دگرگون­کند، اما اگر فرهنگ تقویت­نشود، آنها به تنهایی تفکر استراتژیک که در سازمان در حال وقوع است را ارتقانمی­دهند. برای مدت زیادی فرهنگ به عنوان مشکل ازهم­گسیختگی ذکرشده­است(کیلمن، ساکستن، و سپرا،1985). هم­چنین برای مدت طولانی یکی از موثر ترین راه های تغییر فرهنگ- اعتقادات، ارزش ها، وپیش فرض­ها که زمینه راه کارهای انجام شده­است- برای رهبران، تغییر رفتار خودشان، شناخته­می­شد(ساث،1985). شاین (2004)، شش سازوکار رفتاری در اختیار رهبران برای جانشانی فرهنگ را شناسایی­کرد. این­ها سازوکارهایی در مورد تمرکز توجه رهبران، مدل­سازی نقش رهبران و واکنش­ها، و معیارهای مورد استفاده­ی رهبران برای تصمیم گیری در مورد نقش سازمانی و منابع است. شاین در مورد این سازوکارها  به صورتی که در  زندگی روزمره­ی سازمان اعمال­شود، بحث­می­کند. 

در جدول 1، ما  کاربرد این سازوکارها را برای تفکر استراتژیک آورده­ایم. رفتار رهبری به عنوان تقویت­کننده­ی تفکردر جدول 1 نشأت­گرفته از بحث با مدیران ارشد در جلسات آموزشی تفکر استراتژیک یکی از نویسندگان است و بر اساس گفت­وگو با همکاران شکل­گرفته­است. شاین ذکرکرد که مدیران می توانند از این سازو کارها زمانی که می­خواهند روش­های جدید تفکر را تقویت­کنند، استفاده­کنند، اما آنها باید ازتمام شش سازوکار به شیوه ای سازگار استفاده­کنند. سپس تقویت فرهنگ تفکر استراتژیک،  نیازدارد رهبران  سازمان را  بر مسیر پیش­بینی­شده­ی آینده متمرکز کنند، برای توسعه­ی ایده­های آینده­گرا اعتبار مالی در نظر بگیرند، افرادی را استخدام و ترقی­دهند که استراتژیک فکرمی­کنند، مدل نقش مدل رفتار تفکر استراتژیک خود را به عهده­بگیرند و دیگران را به آن تشویق­کنند، به تفکر استراتژیک پاداش­بدهند، و در برخورد با اتفاقات ناگوار سازمانی یک رویکرد استراتژیک در پیش­بگیرند. شاین از سازوکار جانشانی اولیه­ی فرهنگ به عنوان روش برقراری فرهنگ اولیه­ی رهبران نام­برده­است (شاین، 2004). با این حال، شاین هم­چنین اشاره کرد که «زمانی که یک مدیر، تصمیم به تغییر پیش فرض یک گروه کاری با استفاده از همه­ی این سازوکارها می­گیرد، آن مدیر در حال تبدیل شدن به یک رهبراست »(ص 271).     جنبه های خاص دیگر رهبری گروه­های کاری با سازوکار جانشانی فرهنگ تفکر استراتژیک سازگار است.  فردی که برای یک گروه کاری انتخاب شده است(بر اساس وضعیت، در هرسازوکار شاین) می­تواند فرهنگ تفکر استراتژیک رادتقویت­کند. تنوع سن، جنس، تحصیلات، تجربه، تصدی­گری سازمانی، دانش، و مهارت­ها، خلاقیت گروه کاری، کیفیت قضاوت، و به طور کلی نتایج را ارتقامی­دهد(لوی، 2007). مخصوصا در مورد فعالیت­های تفکر استراتژیک، این تنوع­ها، شبکه­ی اطلاعاتی­ای  که اطلاعات  حقیقی، فرآیندی و مفهومی را جمع­آوری­می­کند، تقویت­می­کند، دیدگاه­هایی را که شرایط را می­سنجند را توسعه­می­دهد.

در حمایت از  راهنمایی شاین (2004) این­که، سازوکار باید به شیوه­ای سازگار مورد استفاده­قرارگیرد، گروه­های کاری تنها در صورتی از تنوع بهره­می­برند که قدرت تقسیم­شده­باشد (بنیانی برای تصمیم­گیری با توجه به منابع، مردم، و غیره، در هر سازوکار شاین). رهبرانی که می خواهند تفکر استراتژیک را تقویت­کنند باید توجه زیادی به ترکیب گروه­های کاری و روش تصمیم­گیری­شان داشته­باشند.      در نهایت، این ذات کار ارجاع­شده توسط خود رهبران به مقدار زیادی نشان­گر ساخت تفکر استراتژیک در سازمان است (آنچه که رهبران در هر سازو کار شاین برآن متمرکزند، رصد و اندازه گیری می­کنند). مایلز و اسنو (2003) چهار توپولوژی را که نشان­دهنده­ی الگوهای انطباق سازمانی با تغییرات محیطی است را شناسایی­کردند. این الگوها بر پایه­ی مفروضات رهبران در مورد نقش­ها و خطرپذیری سازمانی بناشده­اند و در طول زمان برای تبدیل شدن به بخشی از فرهنگ عملیاتی صیقل­خورده­اند. توپولوژی­ها شامل «آینده نگر» که به طور مداوم محیط را بررسی­می­کنند و توسعه­ی  مفاهیم و روش های جدید را تشویق­می­کنند و به طور گسترده­ای از تخصص خارجی استفاده­می­کنند، «مدافع» یک محدوده­ی بسته از محصولات و خدمات، با تمرکز توجه بر بازده داخلی و قابلیت اطمینان و استفاده از مجموعه­ای از ابزارها برای رسیدن به دقت در برنامه ریزی و برآورد هزینه، «تحلیل­گر» که به شکل ترکیبی از موفقیت­های ابتکاری آینده­نگر و محیط پایدار مدافع پیروی­می­کند و«واکنشی» که اصلا تمرکزی ندارد، هستند.

توپولوژی­های حاکی از تاکید و مقادیر متفاوت از فعالیت­ها را ما در رابطه با شناسایی تفکر استراتژیک تعریف کرده­ایم: بررسی، پرسش، مفهوم­سازی، و آزمون. آینده نگر (تعداد کم در هر صنعت) بررسی و آزمون بیش از دیگر توپولوژی­ها، تحلیل­گر(اکثر سازمان ها) بیشتر پرسش درباره­ی چشم انداز خارجی، مدافعان پرسش داخلی. الگوی واکنشی­ها مربوط به استراتژی متناقض و ناکارآمد است. مایلز و اسنو (2003) پیشنهادکردند که رهبران نیازدارند ابتدا توپولوژی سازمان خود را شناسایی­کنند و پس از آن را گام­های لازم را برای اصلاح آن بردارند. این گام­ها  به صورت تغییرات اداری، شامل ساختار سازمانی، پرسنل، کنترل، و پاداش، و جانشین­سازی در تخصیص منابع، سامانه­ها و فرآیندها، شرح­داده­شده­اند. ما در حال حاضر  در مورد پرسنل، نظارت و پاداش مربوط به سازوکار شاین (2004) بحث­ و نمونه­هایی از چگونگی کمک آن­ها به تفکر استراتژیک را در جدول 1 ارائه­کردیم. شاین ساختار سازمانی و فرایندها را به عنوان سازوکارهای ثانویه­ی جانشانی فرهنگ در نظرگرفت که فرضیات در مورد وظایف، مردم، و  روابط­شان را بازتاب­ و تقویت­می­کند-آنچه مهم است چگونگی انجام آن، طبیعت مردم، و چگونگی ایجاد بهترین وابستگی است. در بیشتر سازمان­های بالغ، سازوکار ثانویه مانند ساختار سازمانی می­تواند مفروضات دائمی رهبرانی که تلاش­می­کنند از طریق رفتارشان تغییر ایجادکنند، باشد(سازوکارهای اولیه). در این موارد، شاین شناخت و حمایت از ترویج خرده فرهنگ­های سازمانی با ویژگی­های دلخواه، آوردن افراد خارج از سازمان، و معرفی فناوری­های جدید را توصیه­می­کند.

 برای ایجاد توانایی تفکر استراتژیک،رهبران عملیاتی می توانند   نوع «تولید ایده»ی مسئولیت­های عملیاتی را، با استفاده از کارشناسان خارجی به عنوان مربیان و رهبران تفکر استراتژیک، و در دسترس گذاشتن استفاده از فنآوری­های شبکه برای بررسی، فنآوری­های  شناخت مسیر برای توسعه­ی مفاهیم، ​​و شبیه سازی برای «آزمون» تاثیر تفکر استراتژیک به کار گیرند. این ابزار نه تنها رفتارهای مرتبط با تفکر استراتژیک رهبران را تقویت می­کند بلکه منبعی از مدیران در سطوح متفاوت سازمانی برای پیشبرد توسعه توانایی­های آینده­ی خود فراهم­می­آورد. رفتارهای نمایشی سازگار با تفکر استراتژیک و ارائه­ی ابزار کمک به توسعه آن ضروری است، اما برای ساختن یک فرهنگ که تفکر استراتژیک در سازمان را تقویت­کند، کافی نیست. نظریه پردازان پیچیدگی رهبری موافقند که فرهنگ مجموعه­ای از الگوهای بازگشتی از رفتارها است، اما به علاوه مراودات، عوامل کلیدی آن­چه در سازمان رخ­می­دهد، هستند(ویتلی،2006). آن­چه بین مردم رخ­می­دهد، نه فقط توسط یک فرد (رهبر)، رفتار اجتماعی و رفتار عاطفی را تنظیم می­کند. پژوهش در علوم عصبی از این مفهوم حمایت­می­کند،  که نشان­گر تاثیر روابط در میان مردم بر انگیزه، اعتماد، هویت، گروه کاری و یادگیری است(کارپ و هلگو 2008). استفاده از تئوری پیچیدگی رهبری برای توسعه­ی تفکر استراتژیک در سازمان، مسئولیت­های فردی و واکنش­ها نسبت به استفاده­ی رهبران از ابزارها و روش­های تفکر استراتژیک یادشده نمی­تواند از قبل شناخته­شود اما در طول تراکنش­ها آشکار می­شود. کارپ و هلگو(2008)  اشاره­کردند که نظریه پردازان رهبری، برای دفاع از ایجاد چشم انداز و ارتباطات برای ایجاد انگیزه مشترک، ارزش­ها، و گروه­سازی، به گذشته­ی اهمیت روابط پرداخته­اند. مفاهیم زیادی برای ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویت کند وجوددارد. اول، تعامل با دیگران، در و از خود، رفتاری مهم شده­است: فرآیندهای تعاملی توسعه­ی تمرکز، تصمیم­گیری در مورد تخصیص منابع، و اداره­ی به بحران(ساز و کار شاین) در ایجاد فرهنگ به اهمیت خود اقدامات است. دوم، ساز و کار جانشانی فرهنگ ثانویه مانند داستان سرایی ها، مراسم و آیین ها(شاین، 2004) ممکن است مهم تر از آن­چه قبلا فکرمی­شد باشند، به عنوان نیروی محرکه­ی ساخت ارتباطات(کارپ و هلگو، 2008). در نهایت، شکاف در روش جنبه­های راهبردی رهبری در بین رهبری و ادبیات استراتژی ممکن است برای کسانی که نگران  ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کند، هستند، قابل بحث­باشد: هر دو مورد نیاز است.

 هر نظریه­ی رهبری، توسعه، بیان، ارتباط و الهام از چشم انداز، روابط و در نتیجه رهبری را ایجادمی­کند.  در هر نظریه­ی مربوط به استراتژی، چشم انداز کافی نیست؛ فعالیت­های تفکر استراتژیک، پیچیده هستند و باید در  سطوح متفاوت سازمانی توسعه یابند. رفتار رهبران باید اول تجسم و فرهنگی باشدکه تفکر استراتژیک را تقویت کند و سپس به سازمان در ایجاد آن کمک­کند. مفاهیم مدیریت توسعه   در بخش قبلی، ما اقدامات متعدد مدیران و رهبران که می­توانند برای تقویت فرهنگ  تفکر استراتژیک در سازمان انجام­شوند را شناسایی­کردیم. 10عملیات می تواند مدنظر قرارگیرد: 1-      شناخت خود به عنوان یک متفکر استراتژیک و نقاط قوت و ضعف خود در سراسر مولفه­های تفکر استراتژیک (بررسی،پرسش،مفهوم­سازی، و آزمون) 2-      کمک به دیگران در درک عادات و شیوه­های مربوط به تفکر استراتژیک 3-      درگیرکردن تجارب کار که منجر به توسعه توانایی تفکر استراتژیک در برنامه­های توسعه­ی شخصی زیردستان 4-     بیشینه­کردن ارزش فرآیندهای سازمانی از قبیل تعیین معیار و برنامه ریزی استراتژیک با حصول اطمینان از این­که آن­ها ویژگی­های را بروزمی­دهند که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کند. 5-     تغییر رفتار خود، مرتبط با شش سازوکار اولیه­ی جانشانی فرهنگ شاین(2004): أ‌.         تمرکز بر آینده ب‌.      بررسی مدل­سازی، پرسش­گری، مفهوم­سازی، و آزمون رفتارها ت‌.      استخدام و ارتقاء متفکران استراتژیک ث‌.      پاداش­دهی به تفکر استراتژیک ج‌.        سرمایه­گذاری روی ایده­های استراتژیک و منابع برای تفکر استراتژیک ح‌.       واکنش به بحران­ها به شیوه­ای استراتژیک­گرا 6-      ترویج تنوع گروه و به اشتراک­گذاری قدرت 7-     استفاده از ساختارها و فرآیندهای سازمانی برای تعدیل انواع ویژگی­های سازمانی­ای که تفکر استراتژیک را محدودمی­کنند 8-     توجه به روابط بین فردی و واکنش­های فردی در انجام اقدامات فوق 9-     استفاده از رسوم و آیین­های سازمانی (سازکارهای ثانویه­ی جانشانی شاین) برای تقویت همه­ی موارد فوق 10-   وابستن چشم­انداز به همه­ی موارد بالا  بر اساس فعالیت­های شناسایی، ایجاد یک فرهنگ تفکر استراتژیک در سازمان­ها نیاز به شایستگی­های ویژه­ی مدیران و رهبران سازمانی دارد. دانش، چیره­دستی­ و توانایی­های لازم در چهار گروه اساسی زیر قرارمی­گیرند: 1-      دانش پیچیده­ی تفکر استراتژیک: آن­چه که هست و نیست، چگونگی شناخت، چگونگی استفاده ازآن و چگونگی توسعه­ی آن و ارتباط آن به فرهنگ سازمانی، ساخت استراتژی، تعیین معیار و برنامه ریزی استراتژیک 2-     چیره­دستی در تشخیص­های سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک: شناخت رفتارهای فردی و ساختار سازمانی و فرایندهای  تقویت­کننده یا محدودکننده­ی تفکر استراتژیک 3-     توانایی نقد خودانعکاسی از  رفتارهای تفکر استراتژیک فرد: چگونه یک نفر، به عنوان یک فرد استراتژیک فکرمی­کند، چشم­انداز روشن، تنوع ارزش و به اشتراک­گذاری قدرت دارد، و دیگران را به انجام این کار تشویق­می­کند؟ چگونه رفتارهای یک نفر به فرهنگ کمک­می­کند؟ چگونه یک نفر با دیگران برای ایجاد روابطی که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کند، مواجه­می­کند؟ 4-      مهارت در برنامه­ریزی و اجرای  تغییر فردی و سازمانی برای ارتقای تفکر استراتژیک: انتخاب بهترین وسیله برای تغییر  رفتار شخص به منظور تقویت تفکر استراتژیک و تغییرات مهم مربوط به فرآیندهای سازمانی، ساختارها، و سایر موارد، و اجرای این تغییرات در سازمان به شیوه ای که منجر به پشتیبانی، سازگاری، و بهبود پیوسته برای تقویت تفکر استراتژیک است.   بررسی اجمالی از رویکردهای توسعه برای هر یک از چهار شایستگی، روش­های توسعه­ای مختلف امکان پذیر است.

یوکل(2006) فعالیت­های توسعه­ی رهبری را به سه دسته طبقه­بندی کرد: آموزش رسمی و برنامه­های توسعه، توسعه فعالیت­های توسعه­ای تعبیه­شده در کار فعلی یادگیرنده، و فعالیت­های کمک به خود  یا فعالیت های خود هدایت. آموزش رسمی و برنامه­های توسعه معمولا دور از محل کار ارائه­شود و ممکن است شامل تنها سمینارها یا جلسات مختلف و یا از طریق شرکت یا بنیادهای حامی صنعت توسعه­ی رهبری یا آموزش دانشگاهی باشد.  این جلسات اغلب شامل مدل سازی نقش رفتاری، مطالعات موردی، شبیه سازی کامل به صورت فردی یا گروهی است. این نوع از آموزش مناسب برای هر دو نوع دانش مبتنی بر محتوا و مهارت مناسب است و هنگامی­که زمان برای کاربرد، جمع­بندی، بازخورد و انعکاس وجود دارد، دارای بیشترین تاثیر است، به ویژه هنگامی که جلسه در طی یک دوره از زمان انجام شده است.  برنامه­های آموزش رسمی فرصتی برای یادگیری مطالب جدید، آزمون رفتارهای جدید، اشتباه­کردن، و کنش­های جایگزین در اختیارمی­گذارد.  فعالیت­های توسعه­ای که در کار رخ­می­دهد، یادگیری از تجربه­ی واقعی است، و شامل استراتژی­های آموزش از جمله ماموریت ویژه برای یادگیری مهارت­ها، چرخش شغلی، و مشارکت در برنامه­های رشد رسمی یا غیر رسمی  است.

 این نوع از توسعه برای استفاده از دانش و مهارت­های آموخته­شده در برنامه­های رسمی و برای ایجاد روابط بین همکاران مفید است. باز خورد و انعکاس نیز از عناصر جدایی­ناپذیر آموختن از توسعه فعالیت­های توسعه­ای هستند. معمولا فعالیت­های خودکمکی یا خودکارجهت­دهی مانند خواندن مجلات و کتاب، تماشای فیلم و گوش دادن به نوار معمولا به وسیله­ی استفاده­کننده به سمت موضوعات خاصی که از علایق یادگیرنده نشات­می­گیرد، جهت­دهی می­شود. یوکل(2006) اشاره کرد که سه نوع رویکرد توسعه­ی رهبری می­توانند یکپارچه شوند و برای بیشینه­ی تاثیر، تجارب یادگیری باید شامل عنصر چالش، ارائه بازخورد، و اجازه به  یادگیرنده برای انعکاس در تجربه و تعیین یادگیری از آن باشد. اثربخشی کلی آموزش با عوامل فردی، تغییرخواهدکرد(به عنوان مثال، انگیزه و جهت­گیری یادگیری) و شرایط سازمانی که یادگیری را ساده کنند(به عنوان مثال، پشتیبانی رئیس، منابع در دسترس، پاداش­ها). برای کمک به انتخاب روش­های توسعه­ای رهبران و مدیران خاص، براساس ویژگی­های یکتای تفکر استراتژیک آن­گونه که در این نوشتار شرح­داده­شد،برای هر کدام از چهار شایستگی ملاحظاتی را ارائه­می­دهیم. شایستگی گروه1: دانش پیچیده­ی تفکر استراتژیک  با توجه به سردرگمی در ادبیات و عمل در مورد اصطلاح تفکر استراتژیک و استفاده­ی جایگزین از برنامه­ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک(اشتاینر و همکاران، 1982)، واژگان اساسی و نظریه­های مربوط به موضوع باید قبل از اجرای فعالیت­های تجربی،درک­شود. وتن و کلارک (1996) توصیه­می­کند که بدون چنین پایه­ای، روش­های تجربی توسعه، نتیجه­ای بیشتر از ندانستن نخواهدداشت(ص 155).

نیاز به واژگان اساسی به وسیله­ی کایس(2002) مورد بحث قرار گرفت، که اشاره کرد که زبان انسجام و ساختار یادگیری تجارب را فراهم­می­کند. کایس بیشتر استفاده از نوشتن و بحث و گفتگو را به عنوان روش­های معمول در سراسر فعالیت های توسعه برای کمک به  ایجاد ارتباط یادگیرندگان مشخص کرد. بر این اساس، ما پیشنهادمی­کنیم که فعالیت­های توسعه­ای مربوط به ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویت­کند با آموزش رسمی در مورد مفاهیم استراتژی، با هدف دستیابی به وضوح یادگیرنده در مورد چیستی استراتژی( به عنوان نتیجه مورد انتظار از تفکر استراتژیک) و چگونگی به­دست­آوردن توانایی بررسی، پرسش­گری، مفهوم­سازی، آزمون و کمک به شناسایی، توسعه و اصلاح استراتژی است. مورد نمونه، خود آزمونی، بحث گروهی، و انعکاس نوشته شده در شیوه­های فعلی، کلید ارزشمند آموزش استراتژی ماست در کمک به درک مدیران و بهبود روش­های چهار عنصر تفکر استراتژیک آن­هاست. این استراتژی­ها با شناسایی چالش، بازخورد، و انعکاس یوکل(2006) به عنوان الزامات توسعه­ی فعالیت­های رهبری  با تاثیر حداکثر سازکار است. یکی از فعالیت­هایی که ما درعمل آن را برای توسعه­ی دانش مدیران از مفهوم تفکر استراتژیک مفید یافته­ایم، اجبار به تعیین استراتژی در مقابل تاکتیک­های رقبا در صنعت­شان است. این موضوع کاربرد واقعی از واژگان در را فراهم­می­کند و به ارتقای تفکر مدیران در بالای درختان جنگل کمک­می­کند. این تمرین را می­توان به بررسی، پرسش­گری، مفهوم­سازی و آزمون تعمیم­داد که ممکن­است برای توسعه استراتژی استفاده­شده­باشند. پس از آن دیگران می­توانند  همان فعالیت­ها را برای سازمان خود اجراکنند ، شکاف را  در تفکر استراتژیک موجود شناسایی­کنند.

با توجه به این که افرادی که این آموزش رسمی را دریافت­می­کنند به احتمال زیاد تجربیات کاری و زندگی کافی­دارند،باید از مربیان و روش­های آموزشی­ای به کار گرفته­شوند که استفاده از این تجارب را بیشینه­کنند. جزئیات بیشتر در مورد چگونگی ادغام تجربه در تدریس توسط گلدمن (2008) ارائه­شد. فعالیت­های خود یادگیری، مانند خواندن، می تواند، با توسعه مداوم  محدوده­ی هدف شخصی مکمل آموزش رسمی ارائه­شده باشند. شایستگی گروه2: چیره­دستی در تشخیص­های سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک  ما قبلا مخالفان تفکر استراتژیک در میان مدیران و رهبران سازمانی را مشخص­کردیم، از جمله پالایه­ی ادراکی گروه، که بررسی­های انجام­شده در سازمان و انتخاب استراتژی نتیجه­گرا را محدودمی­کند(پوراک و توماس، 2002). دست­اندرکاران استراتژی تعدادی از کاستی­های دیگری را در تحلیل فرایندهای سازمان شناسایی کرده­اند که انتخاب استراتژی را محدود­می­کنند، مانند  بخش­بندی محدود مشتری و تجزیه و تحلیل رقبا و تمایز بررسی­نشده( ووتون و هورن، 2001). آن­ها می­توانند با بازگشت از استراتژی به بررسی با این رفتارهای محدود کننده مقابله کنند. باید به همه­ی استراتژی­های امکان­پذیر عمومی کسب و کار (به عنوان مثال، گسترش بازار، محصولات جدید و خدمات، ادغام افقی و عمودی، و تنوع) و شناسایی عوامل محیطی­ای که از آن­ها حمایت می­کند، توجه­شود.  

بر اساس تجربه­ی ما، جنبه­های زیادی از فرآیند تصمیم­گیری سازمانی، تفکر استراتژیک را خنثی­می­کند، از جمله تفکرگروهی، چشم­انداز کانونی، گسترش قالب زمانی برای تجزیه و تحلیل، و نیاز به تصمیم­گیری 100٪ توافقی. آموزش رسمی مورد بحث در شایستگی گروه1 باید رهبرانی با دانش برای شناسایی این مخالفان فرآیندی تفکر استراتژیک در سازمان­شان تربیت­کند. در هرحال شناخت رفتارهای فردی که با تفکر استراتژیک در تضاداست، نیاز به آموزش رسمی اضافه­دارد. آگاهی از نظریه­ها و مدل­های فرهنگ سازمانی، مانند چارچوب شاین (2004) و توپولوژی مایلز و اسنو (2003)، برای این­که رهبران قادر به شناسایی هنجارهای رفتاری و تشخیص دیگر جنبه­های خاص از فرهنگ که نیاز به تغییر دارد، مورد نیازاست. ما دریافتیم که بحث گروهی با استفاده از تفکر ساز و کار شاین منافع قدرتمندی برای رهبران در شناسایی محدودیت­های فرهنگی تفکر استراتژیک در سازمان­شان و رویکردهای ممکن برای تعدیل ساز و کارهای تقویت تفکر استراتژیک، دارد. با توجه به پیچیدگی فرهنگ، پایداری آن، و نیاز به سازگاری در استفاده از سازوکاری که شاین ذکرکرد، روش­های توسعه­ای باید آموزش رسمی را دنبال کند. به طور خاص مربی­گری فردی با مشاوران از طریق توسعه­ی روابط که رهبران را  چگونگی تجزیه و تحلیل فرهنگ رهنمون می­شود و به توسعه­ی استراتژی­های سازگار سازمان برای تغییر کمک­می­کند، ارزشمند است.

خودخوانی تغییرات فرهنگی موفق می تواند رابطه­ی مربی­گری را تقویت­کند. برای حداکثر تاثیر، دوباره نیازمندی­های استراتژی­های توسعه­ی یوکل(2006) توصیه می­شود. شایستگی گروه 3: توانایی نقد خودانعکاسی از  رفتارهای تفکر استراتژیک فرد  این توانایی دو جنبه­ی جداگانه دارد: چگونه یک نفر به صورت یک متفکر استراتژیک رفتارمی­کند و رفتارهای یک نفر برای تقویت تفکر استراتژیک با دیگران درگیر می­شود. همان­طور که پیش از این اشاره شد، هیچ ابزاری نمی­تواند برای اندازه گیری استراتژیک افراد مورد استفاده قرار گیرد؛ منابع موجود که ادعای ارزیابی تفکر استراتژیک را دارند بر یک یا چند جنبه از آن متمرکز شده است.  این باعث­می­شود مدیران و رهبران به صلاحدید خود به ارزیابی توانایی تفکر استراتژیک بپردازندیا  به نظرات دیگران تکیه­کنند(که ممکن است کاملا مفهوم را در نیافته باشند). به هر حال افراد می­توانند از همکاران و مشاورانی که با آنها کار می کنند با توجه به فعالیت­های خاص تفکر استراتژیک، مانند عمق و وسعت بررسی آن­ها یا تاثیر پرسش­گری در موقعیت­های خاص، بازخورد بگیرند. ناظران می توانند از چک لیست­های گروه بررسی (به عنوان مثال، پیشرفت­های فناوری و روندها، تغییرات در صنعت و رقبا، اقدامات سیاسی / نظارتی، روندهای اجتماعی، روندها و شاخص­های اقتصادی) برای کمک به ارزیابی وسعت بررسی استفاده­کنند. آنها هم­چنین می­توانند برای بررسی توجه­شان به چشم انداز و دیدگاه­های متفاوت، نقش­ گروه­های متفاوت را بازی­کنند. علاوه بر این، ضروری است که رهبران تشخیص­دهند کدام فعالیت­های تفکر استراتژیک-بررسی، پرسش­گری، مفهوم­سازی و آزمون- مورد علاقه­ی سبک یادگیری آن­هاست و چگونه عادات تفکرشان یا روش حل مشکلات به روش انجام این فعالیت­ها مرتبط است. سبک یادگیری را می­توان از روش پرسش­نامه­ی سبک یادگیری کلب(2007) و مرتبط به فعالیت­های تفکر استراتژیک (کیسی و گلدمن، 2010) به دست آورد. به طور مشابه، مدیران و رهبران می توانند مانند جدول 1 بازخورد و نظارت در خصوص استفاده از سازوکارهای تعبیه شده برای تقویت یک فرهنگ از تفکر استراتژیک دریافت­کنند. در تجربه­ی ما، مدیران خود را در استفاده از این سازوکارها نسبت به همکاران خود در رده­ی پایین­تری می­سنجند. صرف نظر از رتبه­بندی­های خاص، به ارزیابی فرایند و سازگار با پیشنهادهای یوکل این است که رهبران از رفتارهای خود که تفکر استراتژیک را تقویت­می­کنند در برابر آن­هایی که نمی­کنند  بازخورد می­گیرند و آن رهبران خودشان از بازخوردها می­آموزند.  

برای ترویج عمق اثر آن­چه شرح­داده­شده، برنامه­های متناوب آموزش رسمی اغلب شامل جلسات متعدد در اکثر ماه­ها، ارائه­ی فرصت­های متعدد به شرکت­کنندگان برای انجام مهارت در کار، دریافت بازخورد، انعکاس، تکرار چرخه توصیه می­شود. علاوه بر آموزش رسمی، مدیران و رهبران ممکن است در حین کار درگیری با رفتارهای جدید را تجربه­کنند. مربی­گری غیر رسمی از طریق توسعه­ی روابط فرصت­هایی برای ایده­های مدیران و رهبران فراهم­می­کند و در یک محیط امن باعث چالش می­شود( کرام،1996). شایستگی گروه 4:  مهارت در برنامه­ریزی و اجرای  تغییر فردی و سازمانی برای ارتقای تفکر استراتژیک دانش تفکر استراتژیک، مهارت تشخیص سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک، و توانایی انعکاس نقد خود از رفتارهای تفکر استراتژیک، پیش نیاز برنامه­ریزی و اجرای تغییرات سازمانی و فردی به منظور ارتقاء تفکر استراتژیک است. دست اندرکاران می توانند و باید اعمال توسعه­ی فردی را به منظور ارتقاء تفکر استراتژیک را در اهداف فعالیت­های سالانه بگنجانند، «طرحی برای بهبود تفکر استراتژیک» ایجاد کنند. در تغییرات سازمانی، هنگامی­که «چیزی» که باید تغییر کند درک­شد، «چگونگی» رسیدن به آن می­تواند از طریق روش های یکپارچه­ای که به مدیران و رهبران  دانش محتوا در نظریه­های تغییر سازمانی، مدل­ها، و تحقیق و روش چگونگی اجرای تغییر را از طریق این مدل­ها پیشنهاد­می­کند، توسعه داد. در تجربه­ی ما، یکی از بهترین استراتژی­ها برای یادگیری تغییر سازمانی  مربوط به تفکر استراتژیک، عضو هیئت مدیره­ی سازمان دیگری شدن است.این  نه تنها نمای سطح بالایی از یک سازمان در تکامل را ارائه­می­کند، بلکه می­توان مدیر عامل شرکت دیگری را در عمل وقتی او اعمال تغییرات دستوری است، تحت نظرگرفت.

 آموزش رسمی و خودخواندن ممکن­است نیاز به عمل خاصی، مانند ارزیابی و سیستم پاداش که تغییر به منظور تقویت تفکر استراتژیک است را هدف­گرفته­باشد. تغییرات نامحسوس، مانند آنهایی که به پرسش ایده­های جدید، رسیدگی به خطاها، و استفاده از روش بررسی مربوط است، به احتمال زیاد به روش­های مشارکتی تسهیل شده توسط اشخاص خارجی برای تاثیر و پایداری نیازدارد. بنابراین، یکی از مهارت های مهم برای مدیران و رهبران توانایی تمایز بین تغییر فرهنگی است که خود آن­ها می­توانند تصویب­کنند و آن­هایی است که نیاز کمک خارجی دارند. با تجربه­ی قبلی، بررسی مطالعات موردی، و گفت و گو با  افراد دیگر قابل اعتماد می تواند این تصمیم را آگاهانه گرفت. پیشنهادات این مقاله در مورد فعالیت­های کارورزانی است که فرهنگی می­سازند که تفکر استراتژیک را تقویت می­کند و از نظریه­ی تفکر استراتژیک ، یادگیری، توسعه­ی مدیریت، فرهنگ سازمانی و رهبری ساخته­شده­اند؛ ما نظریه را  با  تجارب خود برای کمک به توسعه­ی رهبری ترکیب­کرده­ایم. برای تکمیل این نظریه به چرخه­ی عملی، برای درک بهتر تجارب و تاثیر فعالیت­های پیشنهادشده، تحقیق لازم است. چند نمونه از چنین پژوهشی می­تواند مطالعه­ی قبل و بعد فعالیت­های توسعه­ی رهبری و فرهنگ سازمانی؛ سوالات کیفی که فرهنگ سازی را از دیدگاه رهبران و پیروان در نظر دارد و مطالعات موردی مقایسه­ای شیوه­های رهبری درانواع مختلف سازمان، باشد(مایلز و اسنو، 2003). نتیجه ما تفکر استراتژیک را به عنوان یک توانایی رهبری فردی مورد نیاز در تمام سطوح سازمان مورد شرح و بسط قراردادیم. ما به فقدان تفکر استراتژیک به عنوان یک عامل کاهش عملکرد سازمانی اشاره­کردیم. بر اساس چگونگی توسعه­ی تفکر استراتژیک در مدل ما، فرهنگ سازمانی به عنوان عامل اصلی ساخت سطوح عملی تفکر استراتژیک که در سازمان افراد آن را می­سازند مشخص شد. مدیران عملیاتی و رهبران خاص می­توانند درگیر تقویت تفکر سازمانی­ای شوند که در چارچوب سازوکار جانشانی شاین (2004)، توپولوژی سازمانی مایلز و اسنو(2003)، و تمرکز نظریه­ی پیچیدگی بر روابط(کارپ و هلگو،2008) پیشنهادشد. اجرای موثر این فعالیت­ها نیاز به شایستگی­هایی در استراتژیک تفکر، تشخیص سازمانی، خود انعکاسی، و تغییر شخصی و سازمانیدارد. برای هر مجموعه از شایستگی­ها، و استراتژی­های توسعه­ی رهبری و درجه­ی رخداد آن­ها، پیشنهادهایی شامل آموزش زسمی در مورد تعدادی از موضوعات، فعالیت­های توسعه­ای، و خود یادگیری داده­شده­است. با حمایت سازمان و افراد ترکیبات خاصی متنوعی از استراتژی­های توسعه­ی رهبری وجود خواهدداشت، به هرحال، ویژگی­های کلیدی چالش، بازخورد، و انعکاس برای حداکثر تاثیر ضروری است. با این همه، روشن است که ایجاد یک فرهنگ که از تفکر استراتژیک پشتیبانی کند به تلاش قابل توجه منابع فردی، میان­فردی، و سازمانی نیازدارد. عدم ساخت آن فرهنگ را در کنترل سرنوشت رهامی­کند.

ماتریس swot

ماتریس SWOT

این ماتریس یکی از پر کاربرد ترین روشها برای تدوین استراتژی سازمانها می باشد.

در روش SWOT در واقع با استفاده از دو ماتریس عوامل خارجی و داخلی  اثرگذار بر روی سازمان و با در نظر گرفتن دو به دو این ماتریسها ابتدا به چهار ماتریس OS,OW,ST,TW میرسیم و سپس با تحلیل شرایظ موجود در هریک از این ماتریسها به تدوین استراتژی میپردازیم.  ماتریس زیر برای یک شرکت خصوصی با حوزه فعالیت IT طراحی شده است.

ماتریس SWOT	نقاط قوتStrengths ۱-سابقه طولانی مدیران ارشد در صنعت و تدریس در دانشگاهها سابقه طولانی مدیران ارشد در صنعت و تدریس در دانشگاهها ۲-داشتن کارکنان چند مهارتی ۳-داشتن نمایندگی در چند کشور کختلف و توان دور زدن تحریمها ۴-به روز نگهداشتن مدیریت و کارکنان با برگزاری کلاسها و دوره های تخصصی ۵-استفاده شرکت از سیستمهای جدید و کارامدی همچون CRM, ERP, SCM ۶-پرداخت به موقع پاداش پروژه ها به پرسنل	نقاط ضعف Weaknesses ۱-تغییرات زیاد در چارت سازمانی ۲-کاهش حجم معاملات و قراردادها ۳-ضعف بخش بازاریابی جهت کرفتن پروژه های جدید ۴-درگیری بیش از حد مدیریت عامل به علت اشتغال در چندین شرکت در پست مدیر عامل یا رییس هیات مدیره ۵-استفاده از مدیر منابع انسانی کم تجربه سبب کاهش انگیزش کارکنان میشود
فرصتها Opportunities ۱-تلاشهای دولت در راستای ایجاد و ترویج دولت الکترونیک ۲-تبدیل تمایل به الزام در زمینه هوشمند سازی سیستمها و استفاداه از فناوری اطلاعات در سازمانهایی چون بانکها ٬ شرکتهای هواپیمایی٬ شرکت ملی پخش فراورده های نفتی و سایر ارگانها ۳-تلاش دولت تدبیر و امید در برقراری مجدد روابط با سایر کشورها ۴-نیاز وسیع کشور به خدمات ارتباطی و فناوری اطلاعات ۵-رقبای بین المللی به علت شرایط خاص سیاسی ایران امکان کار در این زمینه را در ایران ندارند ۶- سیاستهای اصل ۴۴ در تغییر نگرش مدیریت کلان کشور به فعالیتهای بخش خصوصی	شروع پروژه های جدید در کشورهای خاورمیانه (O3,O5,S2,S3) احداث یک واحد دانشگاهی علمی کاربردی در زمینه تخصصی فناوری اطلاعات و دیتا سنتر (O6,O4,S1,S4)	دادن ماٌموریتهای خارج از کشور به مدیران (O5,O6,w1,w3) ایجاد یک واحد واردات تجهیزات  ITدر داخل شرکت (O2,O3,O5,W2,W3)
تهدیدها Threats ۱-تردید بسیاری از شرکتها برای خرید مجصولات فناوریهای نوین به علت عدم ریسک پذیری ۲-موج اول ودوم تحریمها ۳-افزایش فیمت دلار و یورو و کاهش ارزش پول ملی ۴-قوانین و محدودیتهای دولتی و اجتماعی سبب پایین بودن امنیت اطلاعات میشود ۵-وابستگی برخی از رقبا به ارگانهای دولتی سبب ایجاد تبعیض در گرفتن مناقصات و پروژه ها میشود	ایجاد یک خط تولید داخلی تجهیزات IT  با کمک نمایندگیهای خارجی که در کشورهای دیگر داریم(S2,S3,S4,T2,T5)	افزایش  تبلیغات تلویزیونی و ... جهت اعتماد سازی عمومی( T1,T4,W2,W3) جذب مدیران بازاریابی و منابع انسانی شرکتهای رقیب (W1,W3,W5,T5)

همانطور که در جدول فوق مشخص شده است٬ استراتژیهای منتج از هر دو بخش مثلاً( نقاط قوت و تهدید ها ) در مقابل آنها نوشته شده است. برای مثال زمانیکه صحبت از نقاط قوت سازمان است و قرار است که سازمان از فرصتهایی که محیط در اختیارش قرارداده است استفاده کند٬ بهتر است که در کشورهای خاورمیانه فعالیتهایی مشابه پروژه های داخلیش انجام دهد و یا اینکه به احداث یک واحد دانشگاهی علمی- کاربردی جهت انتقال دانش های خود به نسل جوان بپردازد. و یا در زمانیکه صحبت از ترکیب نقاط ضعف سازمان و تهدیدات محیطی پیش میآید٬ به نفع شرکت است که با یکی از رقبایش که وابستگیهایی به برخی ارگانهای دولتی دارند٬ در بعضی از بخشها به صورت کنسرسیومی ادغام شود.

چرخه عمر سازان

مقیاس تجربی برای چرخه عمر پنج مرحله ای

طبق تصویری که از علوم زیستی حاصل شده است، پژوهشگران سازمانی یک چرخه عمر را برای سازمان پیشمهاد داده اند که از مرحله تولد تا مرگ گسترش یافته است.مدلهای کوناکون بسیاری کخه مورد مقیاس منطقی قرار گرفته اند، مراحل این چرخه را از ۳ تا ۱۰ مرحله درجه بندی کرده اند.این مقاله یک مدل ۵ مرحله ای را پیشنهاد میدهد و آن را به صورت تجربی می آزماید تا هر مرحله از این چرخه حیات برای هر سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد. نتیجه ۲۰ مورد مقیاس که از ادراک مدیران از جایکاه شرکتشان در این جرخه عمر بدست آمده، در اینجا مورد بحث قرار گرفته است. دانستن اینکه جایگاه فعلی یک شرکت و یا مرحله فعلی آن در این چرخه کجاست، نی تواند به مدیران ارشد کمک کند تا از طریق آن روابط استراتژیک و رقابتی خود و نحوه عملکرد خود را دریابند.

تعدادی از پژوهشگران پیشنهاد داده اند که شرکتها در جهت مراحل مختلف در چرخه عمر هماممد مراحل رشد و توسعه خود حرکت کنند(تین دوج و فولرتن و رابینز۱۹۹۳، واتسن، جنسن و چندلر ۱۹۹۴، میلر و فریزن۱۹۸۴، مینزبرگ۱۹۸۴، توربرت۱۹۷۴) نه اینکه همگی بر روی فعالیتها در هر مرحله توافق نظر داشته باشند. اگرچه تفاوتهایی بین مدلهای موجود با توجه به تعداد مراحل و فعالیتها در هر مرحله وجود دارد( هنکس۱۹۹۰) اشتراکات خوبی نیز به چشم می خورد.

مطالعه حاضر یک رویکرد سازگار ۵ مرحله ای را با تحقیقات برجسته و عمده در این. برای توسعه یک مقیاس جهت تقسیم بندی سازمانی و آزمودن ارتباط بین چرخه عمر سازمان، استراتژی رقابتی و نیز اجرای أن  در آن حوزه تعمیم می دهد.در مرور ادبیات نظری پیش رو، توسعه مقیاس نشان داده شده است.مبحث پیدا کردن کلید به خوبی نتیجه گیری و تحقیقات آینده نیز با دقت شرح داده شده است.

مرور ادبیات نظری:

اقتباس مفهوم زیستی چرخه حیات توسط پژوهشگران سازمانی  به تاریخ چند دهه قبل بر می گردد( داونز۱۹۶۷، پن روز۱۹۵۲، کویین و کمرون۱۹۸۳) درخواست چرخه عمر کاملا واضح است. از زمان تولد سازمان(تیکی۱۹۸۰) تا مراحل رشد آن در موقعیت های مختلف(مینزبرگ ۱۹۸۹) و در نهایت مرگ آن ( کیمبرلی و مایلز ۱۹۸۰) مفهوم تئوریکی چرخه حیات را کاملاً قابل تمایز می سازد. یک دورنمای تکاملی که سازمان به طور اجتناب ناپذیری مرتباً از یک مرحله به مرحله بعد آن را طی می کند.

بسیاری از پزوهشگران این چشم انداز قطعی را از طریق مطالعه مداوم سازمان مورد پرسش قرار داده اند( کیمبرلی و مایلز۱۹۸۰، لستر و پارنل۱۹۹۹، لوهرال و مایکل۱۹۸۰، میلر و فریزن۱۹۸۴، تیچی۱۹۸۰)که نتایج فاش شده متضاد یا غیر قطعی از چرخه عمر سازمان را نشان می دهد. چرخه حیات چیزی بیشتر از جکع آوری تفاسیر مربوط به سازمان بر اساس ارزیابی مدیران ارشد است. بسیاری از شرکتها به صورت اجتناب ناپذیر از یک مرحله به مرحله بعد عبور نکرده و به طور سنتی حس زیستی همان مرحله باقی می مانند( لستر و پارنل۲۰۰۲، میلر و فریزن۱۹۸۴)

مرحله چرخه حیات به صورت جزئی و ضعیف، شامل فعالیتهای سازمانی و ساختار آن است(دوج۱۹۹۴، هنکس۱۹۹۳،دکویین و کمرون۱۹۸۳) در خصوص ون د ون (van de van) کلید در فهمیدن این است که چگونه این فعالیتها و ساختار در طول زمان تغییر می کند. تحقیقات ثابت می کنند که مدیران ارشد تمایل دارند که در مراحل اولیه چرخه حیات توجه خود را بر روی مسائل خارجی متمرکز کنند و مسائل داخلی را به زمان رشد سازمان  و مراحل بلوغ آن موکول کنند( دوج و رابینز۱۹۹۲) چنانکه در مرور ادبیات به آن اشاره شد( درازین و کازانجیان۱۹۹۰، میلر و فریزن۱۹۸۴) از طریق انتخابهای استراتژیک فعال( چایلز۱۹۷۲) سازمانها می ت.انند به مرحله قبلی خود باز گردند. باقی ماندن در یک مرحله خاص از توسعه برای یک زمان ظولانی( میلر و فریزن۱۹۸۴) ویا شکست درپیشرفت در یک مرحله و بازگشت به مرحله قبل گاهی اوقات متاسفانه به سرعت باعث انحطاط  و مرگ سازمان می شود( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) ارزش فهم و درک چرخه عمر سازمان برای مدیران، تشخیص تغییراتی است که در خلال رشد سازمان و توسعه آن اتفاق می افتد( بورلند و لاکشن۲۰۰۱، هنکس۱۹۹۳) به صورت خاص، هنکس به ارزش دقت در مدل  چرخه حیات برای مدییران در زمان رشد سازمان اشاره کرده است.

این موضوع می تواند مانند یک نقشه جاده باشد. تشخیص انتقال بحرانی سازمان دقیقاُ مانند دامهایی است که سازمان باید در مراحل رشد و توسعه و پیچیده شدن خود از افتادن در آنها پرهیز کند. یک مدل دقیق چرخه عمر می تواند یک جدول زمان بندی برای افزودن مراحل مدیریتی فراهم کند. فرایند رسمی شدن سازمان و سیستمهای آن و تجدید نظر در اولویتهای سازمان می تواند به مدیران در دانستن اینکه چه موقع با ارزش قائل شدن برای استراتژیهای گذشته و یا تمریناتی که از این پس مانع به حساب می آیند، باید به آنها اجازه ماندن در مرحله قبلی را داد.

مفهوم چرخه عمر برای موضوعات مختلف بسیاری در تحقیقات سازمانی به کار گرفته شده است میلر و شمسیک(۲۰۰۱) توسعه استودیوی اجرایی هالیوود را به عنوان چرخه حیات آموزشی و اجرایی توصیف کرده اند که در قله اجرایی در خلال مراحل سه گانه سیکل اتفاق می افتد.

تغیییر اولویتها از یک مرحله چرخه حیات به مرحله دیگرمخصوصاُ برای مدیران ارشد توسط بسیاری از پژوهشگران به صورت تاریخچه شرح داده شده است( چرچیل و لوییز۱۹۸۳، دوج۱۹۹۴، کازانجیان۱۹۸۸، اسمیت، مایکل و سامر۱۹۸۵) چرخه حیات صنایع، پژوهشی بوده است که در دهه های مختلف کانون توجه قرار گرفته است( گریم و اسمیت۱۹۹۷، مایلز و اسنو۱۹۹۳) اگرچه اجماع بسیار اندکی درباره اعتبار آن وجود دارد( پورتر۱۹۸۰)

تعداد بسیاری از مدلهای چرخه عمر توسط پژوهشگران سازمانی پیشنهاد شده است( ادیزس۱۹۷۹، چرچیل و لوییس۱۹۸۳، لیدن۱۹۷۵، میلر و فریزن۱۹۸۴، مینزبرگ۱۹۸۴، اسکات۱۹۷۲) بسیاری از مدلها فی نفسه چند مرحله ای هستند که تعداد آنها از ۳ تا ۱۰ مرله متغیر است و یک الگوی  مشابه از توسعه سازمانی را توصیف می گنند. مدلهایی با مراحل بیشتر، به نظر می رسد که مراحل کلی را برای چایگزین کردن دوره های توسعه ای معین در هم شکسته اند؛ چنانکه مدلهایی با مراحل کمتر و وسیع تر، دو یا چند دوره توسعه ای را به منظور صرفه جویی در هم آمیخخته اند. در ضمن برخی از آنها میان سازمانهای کوچک و بزرگ تفاوت قائل شده اند( کیمبرلی و مایلز۱۹۸۰، کویین و کمرون۱۹۸۳) مدل ۵ مرحله ای که در این گفتار پیشنهاد شده است کار مایلز و فریزن را پشتیبانی میکند که برای تمام سازمانها کاربرد دارد و در مجموع با کلیت ادبیات گفته شده مطابقت دارد.

چرا یک مدل پنج مرحله ای؟ 

هنکس(۱۹۹۰) خلاصه ای عالی از مدلهای موجود چرخه حیات را نشان داده است که در آن مشخص شده است که چگونه محققان بعدی( برد و مشولام۱۹۸۸، میلر و فریزن۱۹۸۴، کویین و کمرون۱۹۸۳، اسمیت۱۹۸۵) چگونه مدلهای قبل تر را با کار خود ترکیب کرده اند. ترکیب مدلهای چرخه عمر که به وسیله هنکس معرفی شد چنین نتیجه داد که سازمان به صورت تئوریزه میان پنج مرحله در گذر است: مرحله شروع، توسعه، تثبیت، تنوع و زوال. پشتیبانی قوی از این تئوری برای مدل ۵ مرحله ای توسط گرینر(۱۹۷۲) و برد مشولام(۱۹۸۸) ارائه شد.

مدل ۵ مرحله ای که در این نوشتار پیشنهاد شده است، در همراهی با سایر روشها چامع تر و صرفه جویانه تر است. این مدل با سایر مدلهای ۵ مرحله ای به صورت دو روش مطرح شده متفاوت است. اول اینکه این مدل صرفاُ برای شرکتهای کوچک طراحی نشده است. این مدل برای تمامی سازمانها مناسب است. این مدل چنین تناسبی را از طریق ترکیب کردن بهترین نماد از میان مدلهای راهنمای مختلف انجام می دهد. توصیف هر مرحله در ادامه آورده خواهد شد. مرحله دوم، بقا( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) برای مثال تعیین راهی است که در آن همه سازمانهای کوچک اما قدیمی جایگاه خود را داشته باشند. به همان صورتی که سازمانها رشد می کنند ولی هنوز به مرحله بلوغ نرسیده اند.

دلیل دوم برای تفاوت این مدل ۵ مرحله ای با سایرین، اهمیت تشخیص کاهش بخش مجزا و قابل تشخیص فعالیتهای سازمانی و ساختارهای آن است. مدلهای ۴ مرحله ای که در گذشته پیشنهاد شده بودند( چندلر۱۹۶۲، کازانجیان۱۹۸۸، کوییینو کمرون۱۹۸۳)  مرحله افول را از قلم انداخته بودند.مرحله ای که برای آن پژوهشگران پشتیبانی پیدا کردند( هنکس۱۹۹۰، میلر و فریزن۱۹۸۴، جواهر و مک لاگین۲۰۰۱) این نویسندگان به یک شرایط معین اشاره کردند که در آن برخی از بنگاهها در نقاطی خاص از زمان به آسانی حمایت خود را برای مرحله افول نگه میدارند. افزودن مرحله افول به مدل ۴ مرحله ای در ادبیات نظری توسط ادیزه۱۹۸۹ و میلر و فریزن(۱۹۸۴) پشتیبانی شد. یک توجیه ممکن برای برخی از پژوهشگران در حذف مرحله افول این است که شبیه مرحله تولد است و سازمان به صورت متمرکز اداره می شود و نه به صورت وسیع در مقایسه با رقبایش و همچنین برخی از کنترلهای مورد نیاز بسیار ضعیف است.

میلر و فریزن(۱۹۸۴) تفاوتهای واضح و قابل تعریفی از وضعیت استراتژی و شخصیت ساختاری این ۵ مرحله یافتند. در طول ۲۰ سال که محدوده تحقیق آنها به طول انجامید، شرکتهای مختلفی مرحله افول را بدون خروج از کسب و کارشان تجربه کردند مانند وولکس واگن، فورد و  مکینز و یلو فریت.

شرکتهایی که در سیاست و تنازع قدرت فرو رفته اند( مینزبرگ۱۹۸۴) سال به سال با کاهش درآمد و سود روبرو هستند میتوانند با ک.چکتر شدن و سود کمتر به تجدید ساختار بپردازند. مثلاُ شرکت کارلی سال۱۹۹۰ در سال ۱۹۹۳به IBM تبدیل شدکه توسط جله فورچون به همراه جنرال موتورز و سیرز با نام دایناسور خوانده شدند. این تعریف به این خاطر نتود که او منقرض شده بود بلکه به این علت بود که او با درد و خس خس و به سختی نفس می کشید( ل.میس۱۹۹۳) سال ۱۹۹۱ برای آی بی ام اولین کسر بودجه معادل ۸/۲ میلیون دلار به همراه داشت و در ۱۹۹۲ این رقم به ۵ میلیون دلار افزایش یافت.درآمدها کاهش یافت در خلال زمانیکه  کاکپیوترهایی مانند اپل به بازار آمده بودند.هولت پاکارد، سان مایکروسیستم و دیجیتال ایکوییپمنت به نظر می رسید که افزایش درآمدی در حدود۷ تا ۳۱٪ داشتند. در ژانویه ۱۹۹۳ آی بی ام مدیر عامل خود جان اکرز را با مدیر عاملی از بیرون شرکت به نام لووگستز عوض کرد کمتر از یک دهه بعد این شرکت سودآور شده بود. درآمدها به ظور پیوسته در حال افزایش بود و سهام به خوبی از حالت افسردگی قبلیش رو به بهبود گذاشت( کرک پاتریک۲۰۰۲)

تقریباُ تمام مدلهای چرخه حیات در برخی زمینه ها، شرایط و یا گرایشات استراتژیک، مسوولیت اخذ تصمیم و مشخصات ساختاری استوارند تا بتوانند هر مرحله از توسعه خود را شرح دهند.

تعیین قطعی اینکه چند مرحله در هر مدل باید ارائه شود بستگی به این دارد که محققان چگونه هر مرحله چرخه حیات را تعریف کنند( هنکس۱۹۹۰) آزمون مدلی که در این مطالعه مقطعی نشان داده شده است یک روش ۵ مرحمه ای را پشتیبانی می کند.یکی از ضعفهایی که این مدل دارد ناتوانی آن در شناسایی و پیگگیری زیر مرحله هایی است که کسب و کارهای کوچک در آن حرکت میکنند و خارج از علت و هدف ایجاد چارچوب چرخه عمر که برای تمام سازمانها در نظر گرفته می شود قرار دارند. بسیاری از پژوهشگران مدل های عالی که این زیر مرحله ها را با جزئیات نشان میدهند ارائه کرده اند.( چرچیل و لوییز۱۹۸۳، اسکات و بروس۱۹۸۷) در عوض این مدل کسب و کارهای کوچک را در یکی از دو مرحله اولیه جای میدهد؛ وجود و بقا. مدل ۵ مرحله ای پیشنهاد شده در این مطالعه چنانکه پیشتر اشاره شد، از مرحله افول نیز استفاده کرده است.

مرحله اول: به وجود آمدن

این مرحله که با نام کارآفرینی و یا تولد شناخته می شود( کویین و کمرون۱۹۸۳، لوپیت و اشمیت۱۹۶۷) به عنوان شروع مراحل توسعه سازمان شناخته میشود. توچه بسیار بر روی قابلیت زیستن و یا تشخیص ساده تعداد مشتریان کافی و پشتیبانی وجود سازمان است. قدرت تصمیم گیدی و مالکیت هردو در دست یک نفر و یا تعداد نفرات اندک است و محیط تقریباُ قابل پیش بینی و آنالیز است( دفت و ویک۱۹۸۴) سازمان در این مرحله تمایل به نمایش داده شدن و خلق کردن محیط خاص خودش دارد( بدین۱۹۹۰)

مرحله دوم: بقا

چنامکه شرکت به سوی مرحله بقا حرکت می کند، به دنبال رشد می گردد( ادیزه۱۹۷۹، داونز۱۹۶۷) و نیز بوسعه رسمیت در ساختار خود( کویین و کمرون ۱۹۸۳) همچنین بنا نهادن صلاحیت مشخص خود.در این مرحله اهداف به صورت روتین و رسمی تعریف میشوند. با هدف اولیه قرار گرفتن در تسل درآمد کافی برای امکان ادامه عملیات و رشد مالی کافی برای رقابتی شدن( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) مرحله بقا جایگزین های بسیار جاتبی ارائه می دهد: برخی از شرکتها به اندازه کافی بزرگ می شوند و زمینه رفتن به مرحله ۳ را پیدا می کنند. برخی آسیب می بینند و حذف می شوند. به دست آوردن حاشیه سود در برخی از دوره های مالی برای گروهی دیگر و نیز شکست و بازگشتن به نسل درآمد کافی برای گروهی دیگر رقم می خ.رد. بسیاری از سازمانها در این مرحله محیط را قابل پیش بینی قلمداد می کنند( دفت و ویک۱۹۸۴)

مرحله سوم: موفقیت

این مرحله معمولاُ تحت عنوان بلوغ شناخته می شود.( ادیزه ۱۹۷۹) مرحله موفقیت شکلی از سازمان را به نمایش می گذارد که در آن رسمیت، کنترل و بوروکراسی حاکم است( کوییین و کمرون۱۹۸۳) مشکل غالبی که در این کرحله وجود دارد لین است که کدام کسب و کار های امریکایی به صورت طولانی به خط قرمز خود برگشته اند، شرایط کهنه شدن از طریق لایه هایی از ساختار سازمان برای دریافت هرکاری که انجام شده است. شرح کار، سیاستها و رویه ها، روابط و گزارشات سلسله مراتبی بسیار رسمی تر از قبل می شوند. \نین سازمان هایی آزمونهای بقا را پشت سر گذاشته اندو برای رشد و رسیدن به نقطه ای که جستجو می کنند، چه مزایایی را در قبال هدف قرار دادن قلمرو جدید به دست آورده اند. تیم مدیریت ارشد، تمرکز خود را بر روی برنامه ریزی، استراتژی، واگذاری عملیات روزانه به مدیران میانی می گذارند.محیط سازمان همچنان قابل پیش بینی است( دفت و ویک۱۹۸۴)

مرحله چهارم:تجدید ساختار

تجدید ساختار سازمان میل با بازگشت به سازمان کوچک را نمایان میکند( میلر و فریزن۱۹۸۴) زمانی که همکاری و کار گروهی خلاقیت و نوآوری را می پروراند. این خلاقیت گاهی از طریق نمودار سازمانی مزایای خود را نشان می دهدو تصمیم گیری بسیار غیر متمرکز می شود. سازمان همچنان بزرگ و بوروکراتیک است اما افراد سازمانی تمایل دارند در بوروکراسی قبلی و بدون افزودن شرایط جدید کار کنند. نیازهای مشتریان در این مرحله بالاتر از افراد سازمانی قرار می گیرد.

مرحله پنجم: افول

اگرچه شرکتها می توانند در هر هر مرحله که تمایل داشته باشند از چرخه حیات خود خارج شوند اما مرحله افول می تواند ماشه را زودتر بکشد و مرگ را سریعتر سازد. مرحله افول توسط سیاستها و قدرت سازمان تعیین می شود( مینزبرگ۱۹۸۴) زمانی که افراد سازمانی بیشتر نگران اهداف شخصی خود هستند و آن را به اهداف سازمانی ترجیح می دهند. برای بعضی از سازمانها ناتوانی آنها در پاسخگویی به نیازهای خارجی در مراحل قبلی می تواند منجر به هدایت آنها به مرحله افول گردد یعنی موقعیتی که شامل کاهش سود و کاهش سهم بازار است( میلر و فریزن۱۹۸۴) کنترل و منشاً تصمیم گیری تمایل به قرار کرفتن در مشت مردم دارد. چنانکه میل به قدرت و نفوذ در مراحل اولیه قدرت زیستن را دچار فرسایش کرده بود.

اندازه گیری چرخه حیات سازمان

هنکس(۱۹۹۰) مراحل چرخه حیات را این گونه تعریف کرد: پیکره منحصر به فرد ازمتغیر های مرتبط با زمینه سازمان، استراتژیو ساختار آن( میلر و فریزن۱۹۸۴) بر روی توسعه متغیرها کار کردند برای اینکه آنها را در سازمانهای طبقه بندی شده برای مراحل مشخص  و خاص چرخه حیات سازمان به عنوان نقطه شروع و مقیاس آزمایش که شده در این مقاله آمده است استفاده کنند. چهار گشتالت اصلی( درازین و کازانجیان۱۹۹۰) توسط میلر و فریزن در  طول مطالعات آنها به کار گرفته شدند که شامل استراتژی، ساختار، تصمیم گیری و موقعیت سازمانی بودند.

گشتالتهای معین میلر و فریزن در این مطالعه به تصویب رسیدند. موقعیت سازمانی به آرایش کلی شرکت شامل اندازه، تعداد مالکین و یا سهامداران، چگونگی شرکت دادن مشتریان در تصمیم گیری، عدم تجانس بازارهای مختلف و غیره برمی گردد. عمر و اندازه سازمان نقش اساسی در توسعه چرخه حیات ایفا می کند.حتی اگر تنها یک انتخاب استراتژیک وجود داشته باشد. به هرحال عمر و مرحله توسعه سازمانی توسط لیپیت و اشمیت به عنوان عوامل  کمتر اثرگذار معرفی شدند و برخی از سازمانهای بزرگ چنان به صورت مرکزی مدیریت می شوند که به نظر می رسد خیلی کوچکتر از اندازه واقعی خود هستند. به علاوه مرحله توسعه سازمانی به هیچ عنواد در طول یک مدت معین تعریف نمی شود چنانکه برخی به سرعت آن مرحله را میگذرانند و بعضی دیگر عبور ار آن را طی یک دوره طولانی انجام میدهند( کمرون و وتون۱۹۸۱، مایلز و رندولف۱۹۸۰)

روش تصمیم گیری گاهی بر اساستعداد افراد شرکت کننده تغییر می کند و تمایل به این دارد که افراد بیشتری در آن مشارکت کنند و سازمان گسترش یابد( مک نامارا و بادن فولر۱۹۹۹) عوامل موًثر دیگر در تصمیم گیری این است که وقتی تصمیمات آینده محور، خلاقانه و یا تدافعی باشند، ساختار سازمان از ساده تا پیچیده، دپارتمانی تا بخشی و از رسمی تا غیر رسمی متفاوت است. اهمیت ویژه در  در نظر گرفتن مسائل ساختاری در رویه های فرایند اطلاعات، تمرکز زدایی از حیطه فرمان و تهاوتهای دپارتمانها است. هریک از این سه موضوع توسط میلر و فریزن برای پیچیدگی بیشتر در اولین فاز مدل ۴ فازی چرخه سازمان لحاظ شده است.

مطالعه حاضر به ۶ جزئ رقابتی استراتژی که با کار مایلز و اسنو( ۱۹۷۸) و پورتر( ۱۹۸۰) در ارتباط هستند و از طریق مقیاس ۶ عاملی که قبلاُ توسط پارنل و کاراهر( ۲۰۰۲) اعتبار یافته بود را در رسترس دارد. این عوامل شامل تاکیدات بر مزایای اولین یا دومین گذر کننده، درجه بهش بندی بازار پهنای خطوط سرویس یا محصول، منحصر به فرد بودن و کارایی است. در ضمن یج مقیاس سه عاملی میتواند رضایت را بر مبنای عملکرد بنگاه بسنجد که اعتبار آن توسط همین نویسندگان تاًیید شده است و شامل جانشینی عملکرد است. به دلیل اینکه در این نمونه مدیران از صنایع مختلف انتخاب شده اندو دسترسی دقیقی به مقیاسهای عملکرد مالی ندارند، رضایت عملکرد در این مطالعه به عنوان عنصر و مقیاس جایگزین معرفی شده است. بسیاری از ابیات نظری استراتژی بر پایه این فرض استوار است که محیط رقابتی یک موجودیت هدف است که در انتظار کشف شدن از طریق آنالیز های رسمی است. به هر حال یک بدنه ای از تاریخچه در حال رشد وجود دارد که پیشنهاد ادراک مدیران ارشد از وضعیت رقابتی نه به عنوان معیار هدف، بلکه به عنوان شکلی برای توسعه استراتژی است.( پوراک، توماس و امی۱۹۸۷، ویلسون و پاتون۱۹۹۵) این پروسه بر اساس مشاهدات ویک(۱۹۷۹) است که محیط سازمان معمولاُ بر اساس احساسات و برداشتهای جمع آوری شده مدیران ارشد شکل می گیرد که این افراد بر ااس ادراک خود عمل می کنند البته اگر دقیق باشد. در اینجا توجه به ادراکات در این پژوهش مناسب انگاشته شده است.

توسعه مقیاس  

رویه ای که برای توسعه یک مقیاس برای سنجش چرخه عمر سازمان OLC وجود دارد به طور گسترده ای از خط فرمان پیشنهادی هینکین(۱۹۹۵) نونالی(۱۹۷۸) و چرچیل(۱۹۷۹) پیروی می کند. پیروی از توسعه کامل چرخه حیات سازمان یک مجموعه کامل شامل ۵۳ عامل این باور را ایجاد می گند کهابعاد بازتاب OLC توسط پژوهشگران پیشنهاد شده و توسعه یافته است. نتایج استفاده ابزاری از مدل ۵ نقطه ای طیف لیکرت حاصل شده است. پاسخ ۱ نشان دهنده بسیار موافق در مقابل توضیحات ارائه شده تا پاسخ ۵ که بسیار مخالف است. پاسخهای ۲ و ۳و ۴ شامل مواردی است که به شرکت کننده اجازه میدهد تا حد متوسطی از موافقت یا نا موافق بودن با هر عامل را نشان می دهد که در نتیجه ماهیت اکتشافی پژوهش و این حقیقت که این تحقیق بر پایه توسعه مقیاس و نه فرضیه رسمی ایجاد شده است.

روش به کار رفته در توسعه عوامل، روش استقرایی اولیه است. هدف توسعه یک عمر کامل از عوامل است که به نظر می رسد بازتاب استفاده از OLC به عنوان یک مفهوم یا فرضیه بوده باشد.نمونه ای که ۱۸۷ مدیر شرکت کننده آن را پر کرده اند ۵۳ مورد بررسی شدند. مدلهای تحلیلی چند علملی برای آنالیز داده های اولیه و بازبینی آنها در نگارش هریک از عوامل در راستای آزمایش و بررسی کاملتر محتوا و اعتبار مقیاس به کار گرفته شد.به عنوان نتیجه این بررسی ۲۱ مورد به نظر می رسد که از دقت کافی برخوردار نیستند که توسط پژوهشگران قابل بیان کردن باشند و به همین علت در همین مرحله حذف شدند.

قابلیتهای اندازه گیری مقیاس:

این مقیاس برای ۲۴۲ نفر از مدیران شرکت کننده در یک برنامه آموزشی در جنوب شرقی ایالات متحده اجرا شده است.بسیاری از پاسخگویان از مدیران میانی بودند اگرچه تعداد اندکی از مدیران رده های بالاتر هم در این میان حضور داشتند.۵۴٪ از پاسخ دهندگان مرد بودند و یک تنوع مکانی برای پاسخ گویی فراهم بود. شرکت کنندگان از بنگاهها و صنایع از صفر تا ۲۸ گروه بندی شدند . با پیشنهاد اینکه شرکت کنندگان از گروههای وسیع و حد وسطی از مدیران باشند. از این رو این نتسجه حاصل میشود که نمونه برای توسعه مقیاس و برای پاسخگویی در این ساختار کفایت می کند. اجزای اصلی که از استخراج فاکتورها به دست آمدند از وجود ۵ بعد از OLC پشتیبانی می کنند.  جدول ۱ فامتورهایی را نشان میدهد که برای هریک از ۵  مرحله این مدلها ایجاد شده است.

قابل اعتماد بودن و اعتبار برای حصول اطمینان از جامع بودن مقیاسOLC  ارزیابی می شود. ضرایب آلفا( کرونباخ ۱۹۵۱) برای محدوده از ۷۵/۰ تا ۸۵/۰ نشان دهنده این است که این مقیاس از ثبات داخلی بالایی برخوردار است که نشانه قابلیت اعتماد است( کوراتکو، مونتاگنو و هورنسبی۱۹۹۰) اعتبار ادغام و تفکیک با سه روش ارزیابی می شود. اول: ادغام و تفکیک از طریق ماتریس همبستگی. ماتریس ایجاد شده نشان می دهد که ارتباط معناداری بین عوامل از هر مقیاس و نیز ارتباط معناداری بین عوامل از مقیاسهای متفاوت وجود دارد.

دوم: ادغام آیتمها بر اساس اعتبار ادغام اثبات شده آیتمها در این مقیاس است. بارگذاری هر عامل بر اساس فقط یک فاکتور که اعتبار تفکیک آن در این مقیاس پیشنهاد شده است. فورنر و لارکر ( ۱۹۸۱) پیشنهاد دادند که از واریانس آماری مشترک در ارزیابی اعتبار ادغام و تفکیک استفاده شود. واریانس استخراج شده در  مقادیر کلی همان واریانس مجموع است.که به وسیله ساختن ایجاد شده است نه از طریق خطای اندازه گیری.

چرخه عمر و استراتژی:

داشتن پشتیبانی برای اعتبار OLC-5  یک آزمون وسیع از ارتباط بین چرخه عمر و استراتژی را نشان می دهد.جدول ۲ حاوی اطلاعاتی از آنالیزهای خوشه ای که برای روشهای نوشتاری و مقایسه متغیر های خوشه ای آنووا سودمند است. الگوریتم خوشه ای برای ۳ تا ۸ خوشه مورد استفاده گرفت. مبنا فاصله میان خوشه اولیه است به این معنی که بهترین پشتیبانی برای  راه حل شماره ۶ است.

خوشه ۱ عمدتاً شامل سازمانهایی در مراحل اولیه بخصوص مرحله ایجاد است. سازمانهایی کوچک در مرحله آغاز حیات ساده و وابسته به موسس هستند این گروه از شرکتها هیچ ترجیحی برای استراتژی خاص و ویژه ای ندارند. پیش بینی غالب در این مرحله از چرخه حیات در ادبیات نظری، جدید بودن، کارآفرینی و سازمانهایی با چشم اندازی مثل اولین حرکت کننده هستند( میلر و فریزن۱۹۸۴، کویین و کمرون۱۹۸۳) و بدون پشتیبان هستند. رضایت از عملکرد به صورت قابل ملاحظه ای پایینتر از حد انتظار است.

نتیجه گیری و پژوهشهای آینده:

پژوهش حاضر گزارش توسعه یک مقیاس ۲۰ عاملی برای تقسیم بندی سازمانها به یک تا ۵ مرحله از چرخه حیات بر اساس ادراک مدیران است. انتخاب های استراتژیک از پیشنهاداتی که دانش سازمانی در هر مرحله از چرخه عمر می تواند به مدیران ارشد در انتخاب دوره های کاری رقابتی و اولویت بندی آنها کمک کند، حمایت میکند. مقیاس OLC-5 به مدیران اجازه می دهد که مرحله چرخه حیات سازمان خود را تشخیص دهند. این کار آنها را در ایجاد تغییرات و حرکت رو به جلو یا رو به عقب برای ایجاد سازمانی کم سود تر ولی نوآور تر توان مند می سازد.

پژ.هش حاضر همچنین از وجود چرخه حیات سازمانی به عنوان مفهومی که توسط میلر و فریزن و سایرین ایجاد شده است و نیز از اجماع بین چرخه حیات و استراتژی رقابتی حمایت میکند. به طور خاص هر مرحله وابسته به استراتژی خاص خود است و نیز درجه خاصی از رضایت عملکرد را حاصل می کند. بسیاری از سوالات پژوهشگران بالقوه در اینجا مطرح می شود. اول: لازم است که مقیاس تکرار، پالایش و معتبر شود برای اینکه از هر دو جهت اعتبار ساختن و قابل اعتماد بودن معیارهای اندازه گیری اطمینان حاصل شود. مقیاسی که در پژوهش حاضر نمایان شده است استثنا ندارد.

افزودن به اعتبار از طریق نمونه های اضافی، کیفیت تجهیزات و تعمیم گفتار حاصل شد. دوم: پژوهش حاضر فرض را بر این می گذارد که هر مرحله چرخه حیات در گرو انتخاب استراتژی است. چنانکه ملاحظه شد که بسیاری از سازمانهای موفق در مطالعه حاضر خودشان را در مرحله چرخه حیاتمطمئنی حفظ کرده اند و این به خاطر استراتژی بود که این کسب و کارها به اجرای آن می پرداختند.

پس در واقع استراتژی فعلی و نحوه عملکرد می تواند به عنوان کلید پروسه ترجمه اجزای چرخه عمر محسوب شود.

سوم. پژوهش هاضر پیشنهاد می دهد که در برخی حوزه ها میل به یک هم طرازی میان مرحله چرخه حیات و استراتژی وجود دارد بنابر این پژوهشهای قابل استنتاج تجربی اندکی وجود دارد که تر کیب چرخه عمر و استراتژی را به طور مشخص نشان دهد. این پژوهش فقط به صورت محدود از این همبستگی پشتیبانی می کند.

چهارم. صنعت یک متغیر قابل توجه در پژوهش حاضر نیست اگرچه در هر حوزه و هر صنعت نوع درگیری استراتژی با چرخه حیات  و ارتباط آنها با هم شناخته شده نیست اما امکان دارد در صنایع با ثبات و به تکامل رسیده ، یک استراتژی مشخص مصلاُ استراتژی دفاعی یا کاهش قیمت بتواند بالاترین سطوح عملکرد را با توجه به مرحله چرخه حیات حاصل کند. در یک روش مشابه ترکیب استراتژیها می نواند بسیار تاًثیر گذار تر از عادت کردن به پیش بینی تغییرات محیطی در صنایع بی ثبات و ایستا باشد. چنین احتمالاتی در این مطالعهمورد بحث قرار نگرفته اند.

پنجم. پژوهش حاضر سازمانها را بر اساس فرص اینکه تک مدیره هستند تقسیم بندی کرده است. مطالعات بیشتر میتواند ملاحظاتی از نقش چند مدیر با توجه به درجه هر مدیر را بررسی کند مخصوصاُ افرادی که در تیمهای مدیریت ارشد قرار دارند.

گلدن( ۱۹۹۲) ۵۸٪ از مدیران عامل را چنین ملاحظه کرد که با حساب معتبر قبلی سازمان بر اساس استراتژی گذشته آن موافق نبودند. اگر اجماع با عملکرد در آمیخته شود اختلاف و بحثی که توسط بومن و امبوسینی(۱۹۹۷) و سایرین در گرفته بود، یکی می تواند بحث کند که برخی از استراتژیهای رقابتی خودشان را به یک موفقیت بزرگتر در میان مدیران سوق می دهند.برای مثال اجماع میتواند کنترل کننده بخش بزرگی در این میان باشد در شرایطی که بسیار از مدیران آشیانه خود را هدف کسب و کارشان قرار داده اند.