سنجش خدمات آژانسهای مسافرتی از منظر جذب مشتری

1

عنوان پژوهش:

جذب مشتری ٬ دغدغه اصلی آژانسهای مسافرتی:

سنجش خدمات آژانسهای مسافرتی از منظر میزان جذب مشتری

لاله ارجمند خوارزمی

تیرماه ۹۳

چکیده

برای هریک از ما اتفاق افتاده است که یک بار در زندگی خود به سفری گروهی رفته باشیم. سفری گروهی که از طریق خرید بسته های سفر

از آژانس  

نمونه تکنیک نردبانی( منظور- نهایت)

کارگاه تئوری منظور- نهایت

یکی از روشهایی که اخیرا (از سال 1982 میلادی با نوشته رینولدز و گاتمن آغاز شد) در سطح وسیعی در حیطه های مختلفی توسط محققین بکار گرفته شده است، با عنوان " نظریه زنجیره منظور- نهایت " (Means-End Chain Theory)  شناخته میشود. در این نظریه که با ابزار مصاحبه عمیق و با "فرایند نردبانی"  (Laddering Process )انجام میشود، در روش "پایین به بالا"  (Bottom-Up)از ویژگیهای کالا آغاز شده و نهایتا به ارزشهای نهایی مصرف کننده میرسد. هزاران تحقیق کاربردی که در استقبال از این روش انجام شده حیطه های بازاریابی ، روانشناسی ، ادبیات و ... را پوشش قابل توجهی داده است.

ولی " روش بالا به پایین"  (Top-Down)که عملا از سال 2002 بکار گرفته شد است ( بر حسب مقالات ارائه شده) هنوز کاربرد وسیعی مانند "روش پایین به بالا"  نیافته است و مقالات و تحقیقات چندانی با توجه به پیچیده تر بودن آن منتشر نگردیده است.

در این روشها پنج عامل "ویژگیهای محصول"  (Attributes) ، "فایده ها و یا خروجی های آن ویژگیها"  (Consequences) و نهایتا "ارزشهای مترتبه بر آن فواید"  (Values )همراه با "پیوند میان ویژگیها و فواید"  (Linkages of Attribute and Consequences ) و نیز "پیوند میان فواید و ارزشها"  (Linkages of Consequences and Values )استخراج میشود و پس از تشکیل "نقشه زنجیره ای ارزش"  (Hierarchical Value Map – HVM)مسیرها ی حاصله ترسیم میگردد. نهایتا بر اساس تجزیه و تحلیل اطلاعات بدست آمده راهکارهای مناسب برای تولید کنندگان و سایر گروههایی که با مصرف کننئگان مرتبط هستند ارائه می شوند.

اکنون با استفاده از این روش به بررسی دلایل گرایش بانوان به برند محبوب BURBERRY می پردازیم.

در هر تکنیک نردبانی  که به روش مصاحبه عمیق صورت می گیرد، با سه دسته اطلاعات روبرو هستیم که عبارتند از:

1.       Attribute

2.       Consequence

3.       Values

در واقع نردبان ۳ خروجی نردبان ۲ است و نردبان ۲ خروجی نردبان ۱ است.

در این مصاحبه اطلاعات به دست آمده به شرح زیر است:

Attributes

A1: پرستیژ              A2: جذابیت           A3: کیفیت           A4:برند معتبر             A5: در دسترس بودن

A6: زیبایی               A7:شیک بودن

Consequence

C8: دوام بیشتر             C9: شناخته شدن توسط دیگران                C10: اطمینان بیشتر               C11: احساس زیبایی

C12: احساس اعتبار         C13: احساس خوشایند بودن                 C14: احساس پذیرش اجتماعی      C15: انتخاب بدون دردسر

C16: کیفیت بالای محصول            C17: طول عمر زیاد            C18: اعتماد به نفس                  C19: تمایز نسبت به دیگران

C20: ایجاد تشخص                     C21: صرفه جویی اقتصادی        C22: احساس رضایت نسبت به خود

C23: امکان حضور در جمع های بهتر        C24: پذیرش بیشتر در میان دوستان             C25: برآورده سازی نیاز های اجتماعی            

C26: دسترسی برای فشر متوسط 

Values

V27: موفقیت            V28: آرامش               V29: لذت             V30: احساس قدرت             V31: ارضای نیاز شیک بودن

V32: احساس ارزش                V33: احساس رضایت

پس از جمع آوری اطلاعات از روش نردبانی، سپس با ایجاد یک جدول آنها را دسته بندی می کنیم و پس از دسته بندی به شکل یک نمودار از هر عاملی که به عامل طبقه دیگر مرتبط است رسم می شود. نتیجه ای که از کل مراحل فوق به دست می آید تحت عنوان H.V.M(Hierarchical value map) شناخته میشود که نمونه هایی از این مسیرها در زیر آورده شده است.

A1→C10→C14→V29

A4→C18→C25→V30

A2→C19→C23→V32

A5→C21→V27

A7→C13→C20→C25→V33

A3→C17→V28

پس از نوشتن تمام مسیر های طی شده، در آخرین بخش به تقسیم بندی می پردازیم و مسیر ها را به سه تایی، چهارتایی و پنج تایی تقسیم می کنیم. پس از دسته بندی و تجزیه و تحلیل به نتیجه گیری می پردازیم. مسیر های سه تایی راحت تر به مقصد می رسند و ارزشهایی که بیشتر مسیرها به آنها ختم می شوند از سایرین مهمتر هستند.در مورد برند بربری می توان نتیجه گرفت که تشخص  و پرستیژ اچتماعی و نیز احساس لذت از بقیه کسیر ها پر کاربرد تر و پر رنگ تر جلوه می کنند.     

کارگاه بسیج اندیشه ها ۲

شیوه برگزاری این کارگاه نیز مانند بسیج اندیشه هاست و در این کارگاه نیز برای جمع آوری ایده ها از برگه های نواری باریک و ماژیک استفاده میشود. تعداد بهینه نفرات ۶ تا ۹ نفر است و تعداد برگه ها بر اساس میزان توانمندی افراد تعیین می شود ولی معمولا در مرحله اول به هر فرد ۷ برگه داده میشود و مانند کارگاه قبل، هر مرحله را تا زمانیی ادامه میدهیم که در افراد مشارکت کننده هنوز گرایش به پاسخ دهی وجود دارد. در واقع میتوان این کارگاه را به عنوان ادامه کارگاه بسیج اندیشه ها و مرحله راه حل یابی آن در نظر گرفت. در کارگاه پیشین مسائل و مشکلات مربوط به یک موضوع بررسی شد و در این کارگاه به یافتن راه حل برای آن مشکلات می پردازیم.

شیوه کار:

در مرحله اول افراد نظریات خود را بر روی برگه ها یادداشت می کنند و برگه ها جمع آوری و خوانده میشود.

در مرحله دوم ۳ عدد برگه به افراد داده می شود که پس از جمع آوری برگه های دور دوم در مرحله سوم ، روشهایی که در آنها خلاقیت و خرق عادت وجود دارد و به مانند مرحله قبل کلی و عام نباشند توسط افراد مطرح می شوند. ایده های این مرحله ایجاد انقلاب میکنند و تحول عظیمی در کاری که میخواهیم انجام دهیم ایجاد می کنند.

در مرحله آخر ایده ها از لحاظ اثربخشی و امکان سنجی مورد ارزیابی افراد شرکت کننده قرار می گیرد و امتیازاتی بر اساس طیف لیکرت ( از بسیار کم تا بسیار زیاد) به نظریات آنها داده می شود. در این مرحله ترتیب ایده ها بسیار حائز اهمیت است.سپس برای تمام ایده ها و نیز تمام افراد شرکت کتننده جدول تشکیل میشود و حتی ایده های تکراری نیز حذف نمی شود. میانگین های اثر بخشی و امکان سنجی برای تک تک ایده ها  در جدولی قرار می گیرد و بر اساس اطلاعات جدول، داده ها بر روی یک محور مختصات به شکل زیر رسم میشوند.

معمولا اعداد محور مختصات بین ۱ و ۵ به دست می آیند. بهترین ایده ها( که در اولویت هستند) ایده های واقع شده در ناحیه ۱ می باشند زیرا این ایده ها هم از لحاظ اثربخشی و هم از لحاظ امکان سنجی در بالاترین سطح قرار دارند.

ماتریس جهت دار شل

عدم تناسب میان میزان کار و حقوق دریافتی کارکنان سازمانها

موضوع پژوهش :

بررسی پیامد های بی عدالتی( عدم  وجود تناسب) بین میزان کار و دستمزد دریافتی در سازمانها   

                                         لاله ارجمند خوارزمی

                                                             بهمن۹۲

چکیده   

 در یک سازمان وقتی کارکنان احساس کنند در ازای کاری که انجام می دهند، و یا شخصیت حقوقی و سازمانی و میزان تحصیلات و تجربه ای که دارند، دستمزد کافی دریافت نمی کنند، و در مقابل، افرادی با داشتن حداکثر همان ویژگی ها، چندین برابر حقوق دریافت می کنند، چه نتیجه ای برای سازمان و یا شرکت داشته و کارفرمایان چگونه با این بحران روانی ـ شغلی برخورد می کنند؟ این امر در نهایت به پایین آمدن بهره وری، تخریب کار، تخریب مدیران سازمانی، خشم، اعتراض، اعتصاب ، اخراج و در نهایت در بهترین حالت ممکن به کناره گیری مشغول از شغل منجر می شود.

عدم رعایت عدالت در پرداخت حقوق و مزایا به نسبت میزان کار هر فرد یا میزان خروجیهای مثبت هر فرد موضوعی است که از فرهنگ نا صحیح و به اشتباه دستکاری شدهُ جامعه به افراد تحمیل میگردد اما آیا باید دست روی دست گذاشت و مانند یک نظاره گر فیلم سینمایی٬ این بی عدالتی را تنها به تماشا نشست؟

در این پژوهش که به روش گراندد تئوری یا تئوری زمینه ای و بر اساس مصاحبات نیمه ساختار یافته در چند واحد از سازمان صدا وسیما و نیز واحد پروژه و فناوری یک شرکت نیمه دولتی صورت گرفته است بر آنیم که تا حد امکان تمامی جوانب این معظل جوامع امروزی را که در واقع دغدغه ذهنی در صد بالایی از شاغلین؛ خواه در بخش دولتی یا خصوصی است را مورد بررسی قرار دهیم.

مقدمه

آنچه امروزه در نشریات و اخبار گوناگون تحت عناوینی مانند پایین بودن ساعات کار مفید در ایران در مقایسه با سایر کشورها٬ فساد اداری٬ عدم ثبات جایگاه شغلی افراد ٬ عدم اعتماد٬ ترک کار٬ درخواستهای مکرر انتقال به سایر واحدها٬ نارضایتی شغلی و سایر موضوعات مشابه مطرح میشود از یک طرف و نیز مشاهده برخی رفتارهای نابهنجار از کارکنان٬ ارجحیت حواشی بر اهداف سازمانی٬ تعاملات نادرست میان کارمند و ارباب رجوع و نیز مشکلات گوناکون میان کارکنان هر واحد سازمانی با یکدیگر وگاه با واحدهای دیگر سازمان ٬ این پرسش را به ذهن متبادر میسازد که ریشه این ناهنجاریها در کجاست؟ آیا اگررفتار مدیران سازمانها با کارکنانشان عادلانه بتشد و قوانین سازمانی صرفاً بر اساس عدالت و رضایت دوجانبه کارکنان و مشتریان و در پی آن داشتن نظامهای اقتصادی و اجتماعی سالم و کارامد تنظیم شده باشد٬ باز هم شاهد چنین رفتارهایی در سازمانها خواهیم بود؟

مفهوم دریافت دستمزد منصفانه چیست؟ در یک سازمان وقتی کارکنان احساس کنند در ازای کاری که انجام می دهند، و یا شخصیت حقوقی و سازمانی و میزان تحصیلات و تجربه ای که دارند، دستمزد کافی دریافت نمی کنند، و در مقابل، افرادی با داشتن حداکثر همان ویژگی ها، چندین برابر حقوق دریافت می کنند، چه نتیجه ای برای سازمان و یا شرکت داشته و کارفرمایان چگونه با این بحران روانی ـ شغلی برخورد می کنند؟

شکی در این نیست، که اگر فردی احساس کند کار یکسانی را در مقایسه با شخص دیگری که حقوقی به مراتب بیشتر میگیرد، انجام می دهد، این امر در نهایت به پایین آمدن بهره وری، تخریب کار، تخریب مدیران سازمانی، خشم، اعتراض، اعتصاب ، اخراج و در نهایت در بهترین حالت ممکن به کناره گیری مشغول از شغل منجر می شود.

به طور کلی در یک سازمان، کارکنان، همواره خود را با افراد دیگر در سازمان و یا با خودشان در مراحل اولیه شغلی ، مقایسه می کنند. باید حس برابری دستمزد کارکنان، در مقایسه با داشته های ایشان، به عنوان مثال گواهی نامه ها، تجارب، سطح تحصیلات و مقدار تلاش آنها نسبت به حقوق و مزایایی که به آنها تعلق می گیرد، در یک سازمان، به آنها القا شود. در هر صورت اگر این نسبت برابر نباشد، یعنی افرادی با داشته های یکسان و کار یکسان، حقوق و مزایایی به مراتب بیشتر بگیرند، سبب فشارهای روانی خواهد شد که بالاخره کارکنان معترض، در صدد رفع آنها برخواهند آمد.

 زمانی که مدیران رده بالای سازمانی،  عدالت را در سطح دستمزد کارکنان سازمان متبوع خود رعایت نمی کنند، بدون شک نگران پایین آمدن میزان بهره وری و راندمان کاری یک کارمند نیستند و ارتباطات کارکنان و میزان رفاه و سطح بهره وری آنها ، بویژه در افرادی که معترض به عدم رعایت عدالت دستمزدی در سازمانند، برایشان اهمیتی ندارد. همچنین این مدیران نگران از دست دادن نیروهای کارآمد و کاربلد خود هم نیستند

پرواضح است که کارکنان معترض سازمانی، از تفاوت در سابقه کار، میزان تخصص و تجربه در تعیین میزان دستمزد باخبرند. منظور از ناعادلانه بودن سطح دستمزد، تفاوت فاحش و بیش از حد واقعی، در قبال فاکتورهای فوق است. در طراحی سیستم های تعیین دستمزد، همواره صفت “عادلانه” به کار می رود. بدین دلیل که تعیین عادلانه حقوق و دستمزد

کارکنان در یک سازمان، علاوه بر جلوگیری از آثار بسیار مخربی که دارد؛ زمینه مناسبی برای جذب و نگهداری نیروهای انسانی کارآمد را فراهم می کند.

در تعریفی ساده میتوان گفت انصاف ادراک شده در افراد از منافع و پیامدهایی که شامل حال آنها میشود حاصل مقایسه نسبت برون داد- درون دا د خود فرد با نسبتهای برون داد- درون داد افراد مرجح دیگر (معمولا همکاران) در همان سازمان یا سازمانهای دیگر است. از این منظر٬ زمانی فرد به انصاف ادراک شده میرسد که برون دادهای دریافتی وی و افراد مرجح دیگر با درون داد هایشان تناسب داشته باشد و وقتی که نسبتهای برون داد به درون داد فرد با دیگران نابرابر در می آید بی انصافی مثبت یا منفی رخ میدهد (والستر٬ برسچید و والستر٬ ۱۹۷۳ به نقل از آرنولد و اسپیل٬ ۲۰۰۶)

بی انصافی مثبت در زمان بیشتر بودن نسبت برون داد به درون داد خود فرد نسبت به افراد مرجح  دیگر و بی انصافی منفی در زمان کمتر بودن این نسبت در مقایسه با نسبت به افراد مرجح دیگر پدید می آید( شر٬ کومار و استنکامپ٬ ۲۰۰۳)

در این پژوهش که به روش گراندد تئوری یا تئوری زمینه ای و بر اساس مصاحبات نیمه ساختار یافته در چند واحد از سازمان صدا وسیما و نیز واحد پروژه و فناوری یک شرکت نیمه دولتی صورت گرفته است بر آنیم که تا حد امکان تمامی جوانب این معظل جوامع امروزی را که در واقع دغدغه ذهنی در صد بالایی از شاغلین؛ خواه در بخش دولتی یا خصوصی است را مورد بررسی قرار دهیم.

پیشینه کاوی

آنچه در این پژوهش مورد بررسی قرار میگیرد٬ تا اندازه زیادی در ارتباط تنگاتنگ با موضوع عدالت سازمانی است. در این خصوص پژوهشهای داخلی و خارجی گوناگونی صورت گرفته که در ادامه برخی از آنها مورد استناد قرار گرفته است.

مطالعه عدالت سازمانی حداقل به سه دلیل مهم است : ۱-عدالت یک پدیده اجتماعی است و جنبه های زندگی ما را اعم از زندگی اجتماعی یا سازمانی در بر میگیرد. ۲- مهمترین سرمایه هر سازمانی نیروی انسانی آن است٬ چگونگی رفتار و برخورد با آنها بر نگرشها و رفتارهای آتی آنها مانند تعهد٬ اعتماد٬ عملکرد جابجایی و پرخاشگری تاثیر خواهد داشت . ۳-رفته رفته سازمانها با نیروی کار تحصیل کرده روبرو میشوند٬ هرچقدر افراد از مهارت و تحصیلات بیشتری برخوردار باشند نه تنها به دنبال مشاغل بهتری خواهند رفت بلکه انتظار رفتار محترمانه و مؤ دبانه تری را از سوی سازمان و عوامل آن خواهند داشت ( معمارزاده٬ خدایی محمودی٬۱۳۸۸٬ ۵۰)

گسترش نظریه برابری در تشریح نگرشها و رفتار کارکنان در دهه ۱۹۷۰ به قلمرویی از پژوهش به نام عدالت در سازمان منجر شد (رضاییان ۱۳۹۰٬ ۴۱٬) از طرفی عدالت اقتضا میکند که میان یک شغل و شاغل بیشترین تناسب وجود داشته باشد. پایه و اساس سارمان وقایعی است که به وسیله اعضای آن انجام میگیرد این وظایف باید متناسب بایکدیگر و دارای هماهنگی در جهت رسیدن به اهداف سازمان باشد (جهرمی٬ صالحی٬ ایمانی٬ ۱۳۸۸ ۱۲٬) از نظر بیز وتریپ عدالت در سازمانها به قوانین و هنجار های اجتماعی در مدیریت سازمانها  اطلاق میشود که شامل موارد زیر میباشد:     ۱- چگونگی تخصیص ستاده ها در سازمان ۲- رویه هایی که بایستی برای تصمیم گیری به کار گرفته شود ۳- چگونگی رفتارهای بین فردی در سازمان (چگونگی برخورد و رفتار با کادکنان سازمان) عدالت سازمانی در سه حیطه توزیع امکانات٬ رویه ها و سیاستهای سازمان و تعامل مدیران با کارکنان توجه دارد(نجار اصل٬ ۱۳۹۰ ٬ ۸۵)

تا قبل از سال ۱۹۷۵ عدالت به طور کلی بر عدالت توزیعی متمرکز بود. عدالت توزیعی شکلی از عدالت سازمانی است که در آن افراد معتقدند که آنها میزانی منصفانه از ارزشهای کاری مرتبط با پیامد ها را دریافت میکنند. عدالت توزیعی بر احساس رضایت کارکنان با پیامد های کاریشان تاثیر دارد مانند پرداخت و انتصابهای شغلی( احمدی٬ احمدی و تاوره٬ ۲۰۱۱ ٬ ۲۷۶) عدالت توزیعی  انصاف ادراک شده از نتایجی است که شخص از یک مبادله اجتماعی یا تعامل دریافت میدارد. نظریه های عدالت توزیعی بر محتوا یا دستاوردهای (خروجیهای) تصمیم تمرکز دارد. این نظریه ها پیش بینی میکنند که مردم چگونه به تصمیمات درباره تخصیص منابع واکنش نشان میدهند (سلیمی٬ پور عزت٬ ۱۳۸۹ ٬ ۱۳۵)

عدالت توزیعی در پاداش یعنی پاداشهای توزیع شده در سازمان باید عادلانه باشد تا هر فرد سهمی عادلانه٬ متناسب با میزان آورده ها٬ تلاشها و تواناییهلیش دریافت کند. یکی از ابعاد مطرح برای رضایت٬ رضایت از مزایاست. منظور از رضایت از مزایا آنگونه که آرنولد و اسپل (۲۰۰۶) بیان داشته اند رضایت از کلیه مزایا و منافع ملموس و غیر ملموسی است (نظیر مزایای مربوط به حقوق٬ بیمه٬ امکانات و دیگر شرایط) که به واسطه کار فرد در یک سازمان خاص به وی تعلق میگیرد. شواهد پژوهشی و نظری قابل توجهی حاکی از آن است که عدالت توزیعی و رویه ای بر رضایت از مزایا مؤثرند.

بر اساس نیهوف و مورمن (۱۹۹۳) عدالت توزیعی درجه ایست از پرداختها که به یک کار منصفانه تخصیص یافته اند    (علی٬ ۲۰۱۱ ٬ ۱۱۲) بی عدالتی توزیعی به سادگی کارکنان را وامیدارد تا کمیت و کیفیت کار خود را تغییر دهند و بدین وسیله عدالت از دست رفته را بازگشت و اعاده کنند٬ در مقابل عدالت رویه ای به صورت صریح ومستقیم با عملکرد مرتبط نیست بلکه با نگرشها وکیفیت زندگی کاری ارتباط دارد(گل پرور٬ نصری و ملک پور٬ ۱۳۸۶ ٬ ۲۸و۲۹) سه قاعده در عدالت توزیعی مورد توجه است : ۱- مساوات٬ هر عضو گروه اجتماعینتیجه یکسانی را دریافت میکند  ۲- نیاز٬ نیاز مند ترین فرد بیشترین میزان جبران را دریافت میکند  ۳- عدالت و انصاف٬ جبران عادلانه مبتنی بر سهم یا آورده های هریک از افراد صورت میگیرد( رضاییان٬ ۱۳۹۰ ٬ ۴۳)

سازمان٬ سیستمی اجتماعی است که حیات و پایداری آن وابسته به وجود پیوندی قوی میان اجزا و عناصر تشکیل دهنده آن است. ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کارجمعی دارد زیرا اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارکنان را تحت الشعاع قرار میدهد( سید جوادین٬ فراحی و عطار٬ ۱۳۸۷ ٬ ۵۶) متخصصان علوم اجتماعی از مدتها پیش به اهمیت عدالت به عنوان پایه ای اساسی و ضروری برای اثربخشی کنشها و کارکردهای سازمان پی برده اند. چنین توجهی در مورد عدالت در سازمانها امر غیرمنتظره ای نیست چون ادعا میشود که عدالت اولین عامل سلامتی سازمانهای اجتماعی محسوب میشود (انعامی و شکرشکن٬ ۱۳۸۵ ٬ ۸۰)

روش پژوهش

 از آنجاییکه پژوهش حاضر با موضوع بررسی بی عدالتی درمیزان کار و دستمزد دریافتی کارکنان سازمانها در زمره پژوهشهای کیفی میباشد لذا به روش گراندد تئوری و بر اساس مصاحبات نیمه ساختار یافته انجام پذیرفته است. بر هممین اساس دو مجموعه مختلف یکی شامل دو واحد از سازمان صدا و سیما و دیگری شامل واحدهای پروژه و فناوری در یک سازمان نیمه دولتی به عنوان جامعه هدف انتخاب گردیده و افراد از سطوح مختلفی از پایینترین سطح سازمان تا رده مدیران میانی مورد پرسش قرار گرفتند.پرسشنامه ها به صورت کاملا کیفی شامل ۲۷ پرسش تنظیم گردیده و بین افرادی در شرایط متفاوتی از میزان تحصیلات٬(از سیکل تا کارشناسی ارشد)٬ سابقه کار٬ سن٬ رده های مختلف سازمانی٬ میزان متفاوت در حقوق و مزایای دریافتی و نیز با نسبتی تقریباٌ مساوی میان مردان و زنان شاغل در آن واحدها توزیع گردید.      مجموع افراد مورد مصاحبه ۴۷ نفر بودند که از میان آنها ۱۲ نفر از سازمان نیمه دولتی و مابقی از سازمان صدا و سیما انتخاب شدند. پژوهش حاضر بدون استفاده از نرم افزار انجام پذیرفته است.

تحلیل داده ها

پس از بررسی پرسشنامه ها ٬ داده های بدست آمده از نظریات افراد مصاحبه شده به شرح جدول زیر است:

کد گذاری باز
۳۴- برای افراد نزدیک به راس هرم سازمان انجام برخی امور را کسر شاَن میدانند و فقط مایلند کارهای مدیریتی انجام دهند	۱- احساس عدم دلگرمی میکنند
۳۵- طرحی به نام تکریم ارباب رجوع فقط در حد طرح و حرف است ودر عمل هیچ اتفاقی نمی افتد	۲- خروجی کارم ضعیفتر میشود
۳۶- کارمندان از ترس شنیدن واژه اخراج مجبور به تحمل بی عدالتی هستند	۳- کار را فقط در حد انجام وظیفه انجام میدهند
۳۷- حقوق پایین اقراد را مجبور به اضافه کاری طولانی  میکند واین اجحاف در سهم و زمان خانواده است	۴- برای نسل جوان هیچ انگیزه ای ایجاد نمیشود
۳۸- انرژی کارمند بجای کار مفید صرف اثبات خود به مدیر میشود	۵- اصطلاح کار کردن خر و خوردن یابو را از نزدیک لمس میکنند
۳۹- حس دلسوزی و مسوولیت از بین میرود	۶- اگر کار مناسبی پیدا کنم کار فعلی را ترک میکنم
۴۰-ایجاد حس حسادت نسبت به همکاران	۷- دخل و خرجم را نمیتوانم مدیریت کنند
۴۱- ایجاد یک حالت از خشم فروخورده که با کوچکترین تحریکی به حالت انفجار میرسد	۸- احساس درجا زدن و تلف شدن عمرم در اینجا درحالیکه دیگراد در حال پیشرفت هستند
۴۲- ترویج فرهنگ خودنمایی در کار	۹- با شرایط فعلی اصلا به شغل ایده آل نمیشود فکر کرد پس فقط درآمد مهم است
۴۳- جایگزینی تخصص گرایی با چاپلوسی	۱۰- چند ساعت فلج کاری در پی دریافت ناعادلانه
۴۴- ترس از آینده و عدم ثبات شغلی	۱۱- عصبانیت بیجا در برخورد با ارباب رجوع
۴۵- استفاده از مدیران سایر واحدها  به عنوان پایگاه حمایتی در مقابل مدیر خودشان	۱۲- دقت و تمرکز بیش از دیگران است ولی اصلا به چشم نمی آید
۴۶- عدم گزینش مؤثر کارمندان توسط مدیر به علت تغییر معیارهای گزینشی	۱۳- ناخودآگاه بجای سازمان از ارباب رجوع  یا کارکنان رده های پایینتر مثلا آبدارچی انتقام میگیرم
۴۷- درخواست انتقال به واحدهای دیگر سازمانی	۱۴- با همسر و فرزندانم بسیار بدخلق میشوم
۴۸- القای حس عدم مطلوبیت و خودسرزنشی به فرد	۱۵- آستانه تحملم بسیار پایین می آید و خیلی زود از کوره در میروم
۴۹- از بین رفتن روحیه همکاری و کار گروهی در میان  کارکنان	۱۶-اگر بتوانم به سراغ شغل آزاد میروم چون مجبور به حساب پس دادن به کسی نیستم و خودم رییس خودم هستم
۵۰- بالا رفتن درصد خطا در کارها و به ویژه امور محاسباتی	۱۷- به سراغ مشاغلی مثل بوتیک داری میروم چون به میزان زحمتی که میکشم دریافت میکنم
۵۱- احساس نیاز برخی از کارکنان به کنترل و نظارت مستمر و دقیق	۱۸- اگر پرداخت حقوق و مزایا عادلانه باشد همه در مورد مخارج روز مره مثل اجاره خانه و... مثل هم هستند
۵۲- خلاقیت جای خود را به روزمرگی و کارهای روتین میدهد	۱۹- در اتفاقات پیش بینی نشده مثل بیماری یا هدیه دادن همیشه عصبی و دستپاچه میشوم
۵۳- قانع نبودن افراد به حق خود و روی آوردن به هر راهی جهت افزایش مزایا	۲۰- اگر سیستم پرداختها عادلانه باشد دیگر نگران دهن بینی مدیران نخواهیم بود
۵۴- ترویج فرهنگ پارتی بازی در پرداختها و ترفیع در پست ها	۲۱- مجبور به انتقال نگرانیهای مالی خود به خانواده ام میشوم و ذهن آنها را درگیر میکنم.
۵۵- اقدام به گرفتن  پورسانت ٬ رشوه و سایر وجوه غیر قانونی	۲۲- احساس سرخوردگی به علت پایین بودن قدرت خرید نسبت به کسانیکه دریافت ناعادلانه بیشتری دارند
۵۶- کاهش سرعت و دقت در کارها به علت بی حوصلگی	۲۳- افرادی که با مدیرشان همجنس نیستند ناعدالتی بیشتری راتجربه میکنند
۵۷- تعاملات مثبت بین کارکنان از بین میرود و جایش را به رقابت ناسالم میدهد	۲۴- زنها به علت جاذبه های جنسی از مدیران مرد مزایای بیشتری دریافت میکنند
۵۸- بی عدالتی برای افراد عادی میشود و دیگر کسی به اعتراض فکر نمیکند	۲۵- بیشتر کارکنان بجای کار مفید به دنبال زیرآب زنی هستند
۵۹- احترام کارمندان به مدیران صرفا نمایشی است و برای منافع شخصی	۲۶- حس انتقام جویی از مدیری که سبب این بی عدالتی شده و یا از همکاران دیگر ایجاد میشود
۶۰-ارزشیابی درستی از عملکرد کارکنان جهت پرداخت پاداشها وجود ندارد	۲۷-چون بدست آوردن شغل جدید بسیار مشکل وگاهی غیرممکن است در مقابل بی عدالتی مجبور به سکوت میشویم
۶۱- از روابط دوستانه و خانوادگی در جهت منافغ  شخصی سوُ استفاده میشود	۲۸- رابطه جای ضابطه را گرفته است
۶۲- افرادی که مورد بی عدالتی قرار گرفته اند دچار یک حالت انزوا میگردند	۲۹-تلاش و استعداد و کار مفید ارزشی ندارد و پرداختها درازای چاپلوسی و ... صورت میگیرد
۶۳- کارکنان انگیزه ای برای آموزش ندارند	۳۰- استفاده از زمان یا تجهیزات اداری برای انجام کارهای شخصی
۶۴- کارکنان در کارهای گروهی مشارکت نمی کنند و تمایل به کار انفرادی برای بهتر نشان دادن خود دارند	۳۱- مدرک گرایی افراطی و استفاده از تسهیلات سازمانی برای ادامه تحصیل صرفا برای افزایش حقوق
۶۵- اهداف و منافع شخصی بر هر چیزی ارجح است و اهداف سازمان بی اهمیت میشود	۳۲- عدم زمان بندی کارها و انجام کارها به صورت باری به هر جهت وشاید هم کند تر انجام دادن عمدی کارها
۶۶- کارکنان دیگر به تصمیمات مدیران اعتماد ندارند	۳۳- کارهای اصلی را کارمندان انجام میدهند ومدیرانی که فقط نظارت میکنند پاداش دریافت میکنند

آنچه که از مطالعه نظریات مختلف افراد مصاحبه شونده در جداول صفحات قبل حاصل شد را میتوان به صورت تحلیلهای محوری خلاصه شده زیر نتیجه گیری کرد:

۱- عدم توجه به اهداف و راهبردهای سازمان

۲- تبدیل ناهنجارها به هنجارها در رفتار و برخورد کارکنان

۳-ایجاد بی انگیزگی در کارکنان و عدم تمایل به تلاش جهت پیشرفت

۴- ترویج فرهنگ نادرست چاپلوسی یا مظلوم نمایی

۵- عدم پذیرش نظریات مدیر به عنوان رهبر یک مجموعه و عدم اعتماد به تصمیمات مدیر

۶- عدم اعتماد به قوانین سازمانی

۷- ایجاد نگرش منفی نسبت به همکاران و افزایش تعاملات منفی

۸- سو‌ٍ استفاده از زمان کاری و امکانات سازمانی در جهت منافع شخصی و افزایش فساد اداری

۹- عدم توان مدیریت بحران اقتصادی در خانواده

۱۰- عدم آرامش و تمرکز در زندگی فردی٬ سازمانی و اجتماعی

۱۱- نارضایتی شغلی ٬ افزایش ترک کار و کاهش نیروی متخصص در پستهای کلیدی

۱۲- کاهش میزان وفاداری کارکنان نسبت به سازمان

۱۳- اعتقاد به عدم وجود شایسته سالاری در نظامهای اداری

۱۴- کاهش روحیه همکاری و کار گروهی

۱۵- پذیرش بی عدالتی به عنوان یک واقعیت انکار ناپذیر جامعه

۱۶- عدم تلاش جهت تغییر وضع موجود به علت ترس از دست دادن شغل

۱۷- نگاه ابزاری به جایگاه شغلی٬ تحصیلات وشرایط محیطی

بحث و نتیجه گیری

پرواضح است که یکی از مسائلی که از دیرباز سبب آرامش خاطر افراد میگشته احساس بودن در شرایطی به مساوات با دیگران ودلگرمی از وجود یک نیروی برقرار کننده عدالت در هر جایگاه ودر هر شرایطی است و از آنجا که امروزه با قرارگرفتن در عصر ارتباطات زمان بسیاری از وقت افراد در محیطهای کاریشان سپری میشود لذا بی خردی نیست اگر زندگی سازمانی افراد را هم رتبه با زندگی خانوادگی آنها ببینیم و برای این زندگی سازمانی توقع دریافت بالاترین میزان عدالت که از آن تحت عنوان عدالت سازمانی نام برده میشود را داشته باشیم.

در پژوهش حاضر آنچه که از میان بیانات افراد پاسخگو به پرسشها برمی آمد همگی حاکی از نوعی احساس سرخوردگی از عدم توان تغییر در شرایط موجود بود که جای بسی نگرانی است زیرا هر گامی به سوی موفقیت در پی رویت یک روزنه از امید برداشته میشود.آنچه که در این پژوهش از آن به عنوان بی عدالتی در سازمانها یاد شده است از منظر شرکت کنندگان در مصاحبه ها بیشتر زاییده تفکرات و رفتارهای نادرست مدیران است تا اینکه ریشه در قوانینی نارسا یا نادرست داشته باشد و از دیدگاه این افراد٬ عدم رعایت عدالت در پرداخت حقوق و مزایا به نسبت میزان کار هر فرد یا میزان خروجیهای مثبت هر فرد موضوعی است که از فرهنگ نا صحیح و به اشتباه دستکاری شدهُ جامعه به افراد تحمیل میگردد اما آیا باید دست روی دست گذاشت و مانند یک نظاره گر فیلم سینمایی٬ این بی عدالتی را تنها به تماشا نشست؟

همانگونه که میدانیم اگر هدفی در کار نباشد هیچ سازمانی شکل نمیگیرد و از آنجا که یکی از اصلی ترین پیامدهای بی عدالتی در پرداختها٬ پیشی گرفتن منافع شخصی بر اهداف سازمانی است لذا ضروری است در این خصوص اقدامی بنیادین صورت پذیرد. تمامی آنچه که در تحلیل فوق به عنوان پیامد های وجود بی عدالتی در دریافت حقوق و پاداش کارکنان مطرح گردید٬ از این باب مورد وثوق و تایید است که اگر عکس آن اتفاق بیفتد( مطابق آنچه که بر اساس نظریات دیگران در پیشینه کاوی مطرح شد) و عدالت توزیعی در سازمان برقرار باشد٬ درصد قابل توجهی از این پیامد های منفی رفع خواهد شد.

امید است مسؤولین و مدیران رده های بالای سازمانها با نگاهی عمیق تر به این پیامد ها گامهای مفید و اساسی جهت برقراری عدالت در پرداختها بردارند چراکه شناختن مشکل ٬ سبب طی کردن نیمی از راه حل آن است و به قول سعدی: چو دزدی باچراغ آید       گزیده تر برد کالا

منابع

۱-مطالعه رابطه بین عدالت سازمانی و آمادگی کارکنان رسمی برای تغییر سازمانی٬ جابر انصاری٬ محمد رضا طاهری روزبهانی٬ محمد میرزایی فر؛ کارو جامعه٬ شماره  ۱۵۳

۲- مدیریت کیفیت در تحقیق کیفی با تاًکید بر گراندد تئوری و اثنوگرافی٬ امان الله فصیحی٬ علوم اجتماعی؛ پژوهش؛ ۱۳۹۰ ٬ سال سوم٬ شماره ۶ ٬ ۶۶-۴۵

۳- رابطه عدالت رویه ای و توزیعی با رضایت از مزایا و نقش تعدیل کننده فرهنگ سازمان٬ محسن گل پرور٬ نفیسه وکیلی٬ علوم اجتماعی؛ راهبرد فرهنگ؛ شماره ۷ ٬ ۱۴۶-۱۳۱

.